Experiencia 2010

Bienvenida -->
Apreciados Estudiantes:
Reciban un cordial saludo de bienvenida en este periodo académico con la materia de Bienes y Servicios Estratégicos; convencido que el éxito los acompañe en todos los proyectos que se propongan adelantar en lo sucesivo, pero ante todo debemos estar prestos a construir un mundo mejor y podamos convivir en plena armonía con la naturaleza y el pensamiento humano. Desde la fecha durante la materia que iniciamos, quiero compartir con ustedes, algunas reflexiones de conocimientos con las herramientas técnicas y gerenciales indispensables para el desenvolvimiento de la formación integral como profesionales del fascinante mundo empresarial; varios de ellos escuchados y leídos en distintos medios de información, los cuales nos ayudaran a construir nuestro proyecto de vida desde el aprendizaje en el Ser, el Saber, el Hacer, el Reaprender permanentemente, y el de la Convivencia con los demás orientado en lo organizacional entendiendo los procesos del entorno.
El espacio pretende generar un dialogo reflexivo con respecto a la formación integral del profesional contemporáneo en los siguientes temas:
1. Fundamentos de la Producción y la Logística
2. Emprendimiento y empresarismo en Sistemas de Gestión de Logística
3. Sentido de la Toma de decisiones frente a los proveedores.
4. Las repercusiones de esta área del saber en el mundo global actual y futuro en el bienestar de la humanidad.
Finalmente, solo espero que el tema en estudio sea de especial interés y de aplicación para todos.
Cordial saludo y hasta una próxima oportunidad.
Su amigo…
Rafael Antonio Méndez Ramírez
Instructor invitado UDES
Presentaciones
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www.alv-logistica.org 

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Vídeos 1.- Empoderamiento

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2.- ¿Sabias Que?


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3.- Gestion del Conocimiento

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4.- Clima Organizacional

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5.- Gestion de Logistica



6.- Estrategia del Oceano Azul

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El Poder de La Actitud

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Material BSE -->
Universidad de Santander
Decanato de Postgrado
Especialidad de Gerencia de Empresas
Bienes y Servicios Estrategicos
Capitulo I





ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION.









Cúcuta, Febrero de 2010

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCION.

·   Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización de la producción,  para que se logren dichas metas sus tareas deben ser establecidas primero.

·   Dividir  la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por una persona o por un grupo de personas. La  división debe ser en base a las cualidades. Las  tareas deben ser apropiadas.
·   Combinar el trabajo de modo lógico y eficiente.
·   Conforme crece la producción, se hace necesario agrupar a las personas cuyas tareas guardan relación entre sí.
·   Se agrupan por departamento los procesos productivos, en diferentes niveles, y a esto le llamamos departamentalización de la producción.
·   La producción se agrupan conforme a características comunes, dependiendo de sus cualidades.

·   Establecer mecanismos para coordinar, mejorar e incrementar la producción es uno de los objetivos principales de la organización de la producción.
·   Vigilar  la eficiencia de la producción y hacer ajustes para mantenerla o mejorarla.

Sistemas de formación: Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, repetir trabajos, corregir errores continuos, no evitar el desperdicio, entre otros conceptos. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal.
Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversión para hoy y siempre. Por estas y otra razones debemos implementar un sistema de formación para todo el personal de la organización. En este caso para los del departamento de producción. Los objetivos principales de un sistema de formación, en un departamento de producción, son  controlar los niveles de inventario, asignar prioridades operativas para los artículos y planificar la capacidad de carga de los sistemas de producción.
Las ventajas de los sistemas son:
o    Capacidad para establecer precios más competitivos.
o    Reducción en el precio de venta.
o    Reducción en inventarios.
o    Mejor servicio al cliente.
o    Mejor respuesta a las demandas del mercado.
o    Capacidad para cambiar el programa maestro de producción.
o    Reducción en los tiempos de preparación y desmontaje.
o    Reducción en el tiempo de inactividad.
Implantación de los sistemas de formación: La formación debe ser reconstruida totalmente, la organización necesita que su personal conozca a fondo a la empresa desde las refacciones y materiales que se utilizan, hasta los clientes a los que se les brinda el servicio uno de los despilfarros mas importantes que hay es el no aprovechar las habilidades del personal, esto provoca frustración y tiene efectos perniciosos en el trabajador. Es necesario reformar totalmente los programas de la capacitación pues esta se da en forma deficiente y por favoritismos.

La organización debe considerar que el dinero gastado en formación, educación y capacitación no aparece reflejado en el balance y por ende no incrementa el valor neto de la compañía como seria en el caso de la adquisición de inventarios, herramientas y equipos.

Adoptar e implantar el liderazgo: La administración debe distinguirse por su capacidad de liderazgo debe convertirse en promotora del mejoramiento y hacer que las características de la calidad presidan y resalten en el servicio que brindan.
Como líderes auténticos los jefes deben conocer el trabajo que supervisan a fin de ayudar a su personal a mejorar su propio desempeño y a eliminar las barreras que imposibilitan que hagan su trabajo con orgullo.

Se requieren líderes no jefes: La autoridad estará en crisis cuando quien manda se  contente con ser un "administrador jefe" sin decidirse a ser un líder. 
Lo que necesita una nación o cualquier grupo grande o pequeño, es tener al frente no a alguien que logro un cargo de responsabilidad, sino a un servidor de la organización.
Para desarrollar y mantener calidad, mas que jefes se requieren lideres que se comprometan con la organización y sus trabajadores, que inspiren confianza por sus acciones, que arregle y solucione, que asigne deberes, que prepare, enseñe, el que no se contenta con lo posible sino con lo imposible.

Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria, la comprende con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización, le da significado a la vida de sus seguidores y sobre todo "un por que vivir".

Eliminar el miedo en el trabajo: Ninguno puede dar lo mejor de si cuando no se siente seguro y mientras no supere el miedo en cualquiera de sus manifestaciones: miedo de expresar sus propias ideas, de preguntar, de aprender, etc. el miedo implica siempre una perdida económica por eso es necesario crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.

El conocimiento es un elemento muy importante que ayuda a realizar con mayor eficiencia el trabajo asignado, sin embargo es muy frecuente encontrar resistencia a adquirirlos, sino se suprime el miedo no se puede servir a los mejores intereses de la organización, ya que entonces los trabajadores cumplen a cualquier costo lo que se les pide sin importar que las refacciones o materiales sean apropiados para que los equipos operen correctamente.


Eliminar las barreras ínter departamentales: El personal de otras áreas debe tener conocimiento de los problemas que conciernen a las diferentes fases del servicio si trabajan en equipo, pueden eliminar las barreras ínter departamentales que por egoísmos y negligencias causan atrasos en la información y por supuesto en el servicio al cliente; se logran importantes mejoras, tanto en la calidad misma, como en el proceso de las fases del servicio y en la reducción a estos equipos se les podría denominar círculos de control de calidad.

Eliminar exhortaciones o amonestaciones y metas a la mano de obra: Los errores en su mayoría no provienen de los trabajadores, sino del sistema mismo por esto es frecuente que al amonestarlos generen frustración y resentimientos.

Más que exhortaciones lo que los trabajadores necesitan es que el cuerpo directivo les trace una ruta a seguir para mejorar la calidad y la productividad.

Las campañas de exhortación y los letreros tienen generalmente como efecto inmediato un ligero aumento en la calidad y productividad y en la disminución de algunos defectos, sin embargo con el tiempo será la actitud positiva con que las recibieron surgiendo una actitud contraria al mejoramiento y aun mas cuando se les exigen metas numéricas ya que piensan que la organización nunca esta satisfecha con el esfuerzo que se realiza, diferente situación cuando la organización expone cartelones con información de lo que se hace mes a mes con el fin de mejorar los sistemas y de incrementar la calidad y la productividad, con un trabajo mas inteligente.

EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
LA ACTIVIDAD PRODUCTIVA
-Desde un ángulo económico: un proceso encaminado a la obtención de una serie de bienes y servicios aptos para satisfacer las necesidades humanas.
-Desde una perspectiva técnica: un proceso físico de transformación, siguiendo una determinada tecnología, de una serie de elementos, recursos o factores en conjunto específico de productos terminados.
Cada actividad productiva tiene que efectuarse siguiendo unas determinadas fórmulas o recetas, según una técnica de producción determinada. Una técnica de producción es una serie de instrucciones que especifican el conjunto de factores o recursos que hay que combinar, las cantidades de los mismos, su lugar exacto en el proceso productivo y las operaciones que en cada momento del proceso es necesario aplicar y desarrollar para obtener el resultado deseado.
El desarrollo de la función productiva corresponde al llamado subsistema de producción. El subsistema de producción es en sí mismo un verdadero sistema que participa en la actividad global del sistema empresa. La administración del sistema de producción se ocupa de todos aquellos planes decisiones, actividades y controles, que permiten la transformación de unas entradas o inputs, esto es, de unos factores o recursos, en unas salidas u outputs.

Los recursos pueden ser:
- Materias primas diversas.
- Mano de obra con una adecuada calificación profesional.
- Energía.
- Máquinas y equipos industriales adecuados al proceso productivo concreto que se va llevar a cabo.
- Edificios industriales e instalaciones.
- Un equipo de dirigentes con los conocimientos necesarios para coordinar el proceso productivo.
Los outputs se refieren a aquellos bienes y servicios obtenidos a través del proceso de producción mediante una determinada combinación de recursos.
A la empresa se le plantea una triple problemática:
- Elección y control de las entradas.
- Diseño y control del proceso productivo.
- Estudio de las salidas, esto es, análisis de la calidad, utilidad, etc.

LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
Llamamos función de producción, en sentido estricto, a la expresión matemática que relaciona las cantidades de factores o recursos consumidos con la cantidad de producto obtenido, según una técnica de producción determinada. Los factores o recursos que se combinan para obtener la cantidad Q de producto pueden ser fijos o variables. Los factores fijos son aquellos cuya cantidad no se puede ampliar durante el período al que se refiere la obtención de la cantidad Q de producto (edificios, etc.,...). Los factores variables son aquellos que se pueden emplear en la cantidad deseada, sin ninguna restricción, durante dicho periodo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Se llama proceso de producción al procedimiento de transformación de unos elementos determinados en producto específico, transformación que se efectúa mediante una actividad humana determinada, utilizando una serie de instrumentos de trabajo tales como herramientas, máquinas e instalaciones.

1.- Según la continuidad en el tiempo del proceso:
a) Producción continua: es aquel tipo de proceso en el cual la conversión de factores en productos se realiza en un flujo ininterrumpido en el tiempo. Las paradas son muy costosas (refinerías, altos hornos,..). También se incluyen los procesos productivos masivos de fabricación en línea. Las exigencias de continuidad no son tanto de carácter técnico como de carácter económico.
b) Producción intermitente: es aquella que no requiere continuidad por causa de la naturaleza del proceso de producción. La interrupción del proceso no plantea problemas de orden técnico, aunque sí económico.
2.- Según la gama de productos obtenida:
a) Producción simple: consiste en la obtención de un único producto de características homogéneas, como cemento o cerveza. Es poco frecuente ya que muchos ofrecen subproductos.
b) Producción múltiple: se caracteriza por la obtención de vario productos diferenciados o bien productos y subproductos dignos de consideración, que pueden ser o no técnicamente interdependientes entre sí.
b1) Producción múltiple interdependiente: que consiste en varios procesos técnicamente separados de cada uno de los cuales se obtiene un producto diferente.
b2) Producción múltiple compuesta o conjunta: es aquella que consta de varios procesos técnicamente interdependientes en todas o en alguna de sus fases. Un ejemplo de este tipo de proceso el refinado de crudos.
b3) Producción múltiple alternativa: es aquella en la cual de un mismo proceso productivo se obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su fabricación en el tiempo.
3.- Según la configuración del proceso productivo:
a) Producción por talleres: los talleres son unidades técnicas de carácter funcional, esto es, especializadas en la realización de tareas homogéneas.
b) Producción en línea: es aquella en la cual los elementos que componen el proceso productivo están ordenados según la secuencia lógica de operaciones sucesivas que el proceso de transformación requiere.
c) Producción en posición fija:
4.- Según la forma en que se satisface la demanda:
a) Producción para el mercado o para almacén: la empresa, en función de sus expectativas de ventas, decide individualmente que productos fabricar, en que cantidad y en qué momento.
b) Producción sobre pedido o por encargo: la empresa produce a partir de pedidos firmes, de acuerdo con las especificaciones del cliente, que es quien decide acerca de la cantidad, calidad y momento en que desea el producto.
OBJETIVOS Y DECISIONES EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN:
Los directivos responsables de la producción, orientan sus decisiones a conseguir la mayor eficacia y/o eficiencia del sistema. La eficacia mide las salidas del sistema de producción, sus realizaciones, sin entrar en consideración respecto a los recursos que han sido necesarios para su obtención. En cambio las medidas de eficiencia lo son de rendimiento; Sin embargo, en la práctica, el cálculo numérico de la productividad de una empresa es difícil por no decir imposible. Varias son las razones que pueden explicarlo:
a) Dificultades para medir determinados elementos físicos.
b) Existencia de varios tipos o modelos deferentes de productos.
c) Existencia de numerosos tipos de factores, cuya homogeneización en términos físicos no es posible.
En el ámbito de la producción existen cinco objetivos fundamentales que deben tenerse en cuenta en cada decisión que se tome y que sirven para configurar lo que debe entenderse como máximo rendimiento. Son los siguientes:
  Costes operativos del sistema, como medida fundamental de eficiencia económica.
  Relación entre la capacidad productiva del sistema y el volumen de producción obtenido, como medida fundamental de eficiencia técnica.
  Calidad de la producción obtenida.
  Flexibilidad del sistema de producción ante cambios técnicos y económicos.
  Valor o utilidad social del sistema productivo.
Las decisiones en el ámbito del sistema de producción se pueden distinguir:
a) Decisiones estratégicas, estructurales o de diseño del sistema.
b) Decisiones operativas de funcionamiento o de utilización de los factores.
Las decisiones estratégicas, esto es, relacionadas con el diseño del sistema de producción hacen referencia a todo el conjunto de decisiones a través de las cuales se va a configurar la estructura productiva de la empresa. Son las siguientes:
  Selección y diseño de productos a fabricar.
  Elección y diseño del tipo y de las tecnologías a emplear.
  Diseño de tareas.
  Localización de la planta.
  Distribución en la planta.
Las principales decisiones operativas, es decir, aquellas cuya finalidad es la de encauzar el funcionamiento diario del sistema hacia los objetivos perseguidos son:
  Programación y control de la producción.
  Control de inventario o de existencias.
  Mantenimiento.
  Control de calidad.
  Control del factor trabajo.
  Control de costes.

SELECCIÓN Y DISEÑO DE PRODUCTOS A FABRICAR
EL DESARROLLO DE PRODUCTOS
Una empresa industrial tiene la alternativa de lanzar al mercado un producto completamente nuevo y original, o bien tratar de competir con otra empresa poniendo a la venta un tipo de producto que ya existe, adoptando la forma de producto competidor. Todo producto tiene un ciclo de vida:
  Una etapa de infancia o desarrollo.
  Una fase de juventud o de crecimiento, en la que los niveles de producción aumentan rápidamente.
  Una etapa de madurez o de estancamiento.
  Finalmente el producto “muere, lo que supone su eliminación del mercado y por tanto el dejar de producirse.
A la creación de nuevos productos y a la mejora de los productos existentes se les denomina, genéricamente, desarrollo de productos.
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA EN EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
  Modificación de la línea de productos de la empresa: Consiste en sustituir algún producto de al línea que actualmente aferre al mercado por otro.
  Extensión de la línea de productos: Consiste en añadir algún producto nuevo a la línea actual para llegar a nuevos segmentos del mercado.
  Creación de productos complementarios: Se trata de añadir productos cuyo uso sea complementario a l de los productos actuales de la empresa.
  Diversificación global: Consiste en lanzar nuevos productos para atender la demanda de nuevos mercados.
El desarrollo de nuevos productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de productos que se siga:
1.- Enfoque de mercado, según el cual son las necesidades del mercado el principal condicionaste en el lanzamiento de nuevos productos, concediéndose poca importancia a la tecnología y a los procesos preexistentes.
2.- Enfoque tecnológico, con arreglo al cual los nuevos productos se determinan a partir de las posibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes en la empresa, prestando poca atención a las necesidades del mercado.
3.- Enfoque mixto, que trata de compatibilizar las necesidades del mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras de la empresa.
BIOGRAFÍA DE UN PROYECTO DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO
Una empresa puede conseguir productos nuevos por dos procedimientos generales: bien por medio de la adquisición de una patente o licencia de fabricación, bien a través de un proyecto de desarrollo de un nuevo producto llevado a cabo dentro de la propia empresa.
El proceso de desarrollo de un nuevo producto sigue una serie de fases:
a) Generación de ideas: Esta etapa es, sin duda la más creativa de todo el proceso.
b) Evaluación y selección: Las distintas ideas surgidas en la etapa anterior son sometidas a una serie de pruebas y exámenes a fin de recibir la aprobación necesaria para que se inicie su diseño y desarrollo.
c) Diseño preliminar: Esta etapa sigue a la de evaluación y selección. En ella, el equipo de diseñadores pasa a definir las prestaciones que tendrá el nuevo producto.
d) Construcción y prueba de prototipos, plantas piloto y realización de pruebas de mercado: Un prototipo pretende recoger las características más importantes que el nuevo producto tendrá en su estado final, por lo que se elabora a partir del concepto de diseño al que se ha llegado en la etapa anterior.
e) Diseño final: Comprende, pues la confección de una serie de documentos con todas las especificaciones necesarias para que el sistema de producción pueda actuar. Estos son:
- Los planos de ingeniería: Donde se muestran las dimensiones, tolerancias, materiales y acabados de un componente.
- La lista de componentes, que es una descripción detallada de la estructura del proceso que lleva a la obtención detallada de la estructura del proceso que lleva a la obtención del producto, indicando los componentes que lo integran, las cantidades necesarias de cada uno de ellos y la secuencia en que se combinan para obtener el producto final.
Junto a los documentos anteriores, es preciso redactar otros relativos al propio proceso de fabricación y montaje del producto. Estos son:
- Los planos de montaje, que muestran las ubicaciones relativas de los distintos componentes que, tras ensamblarse, darán lugar al producto final.
- El gráfico de montaje, que ilustra de forma esquemática el proceso de montaje.
- La hoja de ruta, que es la lista de las operaciones necesarias para fabricar un componente.
- Las hojas de instrucciones, que indican con todo detalle cómo desarrollar cada operación o tarea.

SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO
SELECCIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Las decisiones respecto a la selección y el diseño del proceso productivo son decisiones de carácter estratégico, a través de las cuales se determina el tipo de proceso que se va a llevar a cabo en la empresa.
PRINCIPALES CONFIGURACIONES PRODUCTIVAS
En función de la continuidad en la obtención del producto, distinguiremos entre:
  Configuración por proyectos, cuando se obtiene uno o unos pocos productos con un largo período de fabricación.
  Configuración por talleres, cuando se obtienen diferentes productos en las mismas instalaciones.
  Configuración en línea, cuando se obtiene siempre un mismo producto en las mismas instalaciones.



1.- CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA POR PROYECTOS
Este tipo de configuración se utiliza para la obtención de productos “únicos” y de cierta complejidad, los cuales se obtienen a partir de una serie de recursos que suelen ser numerosos y de gran tamaño.
La configuración por proyectos requiere la coordinación de un gran número de actividades y recursos interrelacionados, de tal forma que se satisfagan las necesidades de los clientes a la vez que se minimiza el coste de los recursos empleados. Para ello se emplean una serie de técnicas, denominadas genéricamente técnicas PERT.
2.- CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA POR TALLERES
La característica fundamental de este tipo de configuración está en el hecho de que utiliza las mismas instalaciones para la obtención de diferentes productos.
En las configuraciones productivas por talleres se producen lotes variables de una amplia gama de productos diferentes de escasa o nula estandarización. Estos productos son elaborados a partir de diferentes materiales y con el concurso de muy diversos equipos y herramientas.
Los equipos que se emplean son poco especializados, muy versátiles, y se agrupan, en base a la función que desarrollan, en unidades técnicas especializadas en la realización de una clase de tareas homogéneas y diferenciadas de las de otros grupos. Estas unidades se denominan Secciones, Talleres o Centros de Trabajo (CT).
Hay una prioridad en la fabricación de los lotes que viene dada por la fecha de entrega prometida al cliente. Además existe una secuencia de operaciones que hay que respetar y que viene dada por la ruta que deba seguir la fabricación del producto.
La configuración por talleres requiere mano de obra muy cualificada, capan de poder realizar diversas operaciones y de manejar equipos de escasa automatización.
3.- CONFIGURACIÓN PRODUCTIVA EN LÍNEA
Es la más adecuada para la fabricación de grandes cantidades de un sólo producto. Las máquinas y equipos están ordenados según la secuencia de operaciones que componen los procesos de fabricación de los productos que se van a elaborar, de forma que las unidades de producto fluyen de un puesto a otro en un movimiento lineal.
Las máquinas que se utilizan son mucho más especializadas y de un mayor nivel de automatización que en la configuración por talleres. Los equipos son más versátiles que cuando se fabrica un solo producto, pues en este caso las máquinas están diseñadas para realizar una sola operación. La especialización de los trabajadores también es mayor. El proceso productivo está organizado como una cadena de operaciones sucesivas, desde la entrada del material hasta concluir en el producto acabado. Se trata de maquinaria muy especializada y de funcionamiento automático o semiautomático.

DISEÑO DE TAREAS
DISEÑO DEL TRABAJO
El diseño del trabajo estudia las distintas actividades que componen un determinado trabajo, el contenido de las mismas, los métodos que deben utilizarse en su ejecución y la asignación de dicho trabajo a un puesto concreto o a un grupo de ellos. Es fundamental coordinar al trabajador con el puesto, de manera que las personas sean asignadas a cada puesto teniendo en cuenta sus capacidades y preferencias individuales, pero también diseñando los puestos atendiendo a la mano de obra disponible. Resulta conveniente simultanear y engarzar en lo posible, todo el conjunto de decisiones relativas al diseño del proceso, elección de tecnologías y diseño de puestos, para así tomar en cuenta todas las consideraciones pertinentes.
Los elementos a tener en cuenta para el diseño del trabajo son básicamente de dos tipos. En primer lugar, los factores técnico-físicos, tales como el contenido de la tarea y el contexto físico que rodea al trabajador, los cuales son analizados mediante el Estudio de Métodos, técnica perteneciente al Estudio del Trabajo. En segundo lugar, hay que considerar los factores socio-psicológicos, concretamente los sociales y los intrínsecos (sentimientos psicológicos internos que se originan al desempeñar el trabajo).
El diseño del trabajo es un tema complejo, siendo necesario basarlo en unos principios generales, como son coordinar personas y puestos, establecer estándares de desempeño razonables, permitir un adecuado sistema de recompensas, asegurar una buena supervisión y definir claramente las responsabilidades de cada puesto. En el diseño de puestos de trabajo se debe atender y tratar de armonizar una diversidad de objetivos, tales como:
  Técnicos: productividad, calidad, etc.,...
  Económicos: tiempos, costes, etc.,...
  Físicos: condiciones medioambientales de trabajo.
  De seguridad: prevención y protección frente a accidentes.
  Psicológicos: significación y contenido del trabajo, satisfacción motivación, etc.,...

ESTUDIO DE MÉTODOS
EL ESTUDIO DE METODOS
El estudio de métodos es el registro análisis y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo con el fin de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces, y de reducir los costes.

Los fines del estudio de métodos son:
  Mejorar los procesos y los procedimientos de trabajo.
  Mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como también le diseño del equipo e instalaciones.
  Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria.
  Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra.
  Crear mejores condiciones ambientales de trabajo.

ETAPAS A SEGUIR EN EL ESTUDIO DE MÉTODOS
a) SELECCIONAR el trabajo a estudiar.
b) REGISTRAR todos los datos relativos al mismo que sean útiles para una mejor definición y estudio del trabajo elegido.
DIAGRAMAS DEL PROCESO:
Símbolos ASME:
OPERACIÓN: Es toda actividad que represente un avance en el proceso o sirva de preparación para otra actividad siguiente.
INSPECCIÓN: Es toda actividad consistente en la identificación de un objeto o comprobación de alguna característica del mismo.
TRANSPORTE: Es el desplazamiento del objeto o del operario.
ESPERA: Es el tiempo dentro del proceso en que el objeto no está sujeto a ninguna actividad o el operario permanece inactivo.
ALMACENAMIENTO. Es la actividad de guardar y proteger un objeto un lugar apropiado.
c) EXAMINAR con espíritu crítico los hechos registrados, a fin de poner de manifiesto las deficiencias existentes y las posibles mejoras.
D) DESARROLLAR un nuevo método y compararlo con el antiguo, resaltando las ventajas tanto en el orden personal como en el técnico y económico.
E) APLICAR el nuevo método, sustituyendo al actual.
F) MANTENER el nuevo método, mediante inspecciones periódicas a fin de evitar el retorno a los procedimientos antiguos.
ESTUDIO DE TIEMPOS
LA MEDIDA DEL TRABAJO
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de ejecución predeterminada, es decir, de acuerdo a un determinado método de trabajo.
PROCEDIMIENTOS DE MEDIDA DE TIEMPOS
  Estimación: realizada por profesionales de taller.
  Utilización del cronómetro.
  Sistemas de tiempos predeterminados.

MEDIDA DE TIEMPOS POR MEDIO DEL CRONÓMETRO
El cronometraje es una técnica de medida del trabajo empleada para registrar los tiempos y los ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.

ETAPAS A SEGUIR EN EL CRONOMETRAJE
  Estudiar el puesto de trabajo.
  Descomponer la tarea en elementos.
  Determinar el número de mediciones necesarias.
  Medir el tiempo que tarda el operario en la realización de cada elemento y valorar su actuación.
  Convertir los tiempos observados en tiempos normales.
  Calcular el tiempo normal representativo de cada elemento.
  Corregir los tiempos normales representativos según la frecuencia con que aparezcan en la tarea los distintos elementos.
  Aplicar los suplementos.
  Establecer el tiempo tipo.

LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
a) La localización afecta a la función de aprovisionamiento, ya que cada posible ubicación presentará distintas alternativas en cuento a la oferta de factores productivos, como materias primas, energía, mano de obra.
b) La localización también afecta a la función de distribución y comercialización, puesto que los mercados, los clientes y las posibilidades de distribución y de comunicación física dependerán del lugar elegido.
La decisión de localización del sistema productivo suele constar de tres etapas:
  Elección del área o zona geográfica donde localizar la planta.
  Elección de la localidad dentro de la zona geográfica elegida.
  Elección dentro de la localidad, del terreno o solar donde construir la planta.

LOS FACTORES LOCACIONALES
Son todo el conjunto de circunstancias que aconsejan una determinada ubicación de la empresa y, por tanto, son susceptibles de influir en la decisión de localización.
a) Factores locacionales propiamente dichos, que serían las cualidades objetivas poseídas por un determinado espacio geográfico, ya sean permanentes o transitorios, naturales o adquiridas.
b) Motivos locacionales, que son el conjunto de razones o fundamentos, objetivos o subjetivos, por los cuales unos determinados factores locacionales son especialmente tenidos en cuenta por el empresario en las decisiones de localización.
Los factores locacionales generales más importantes son:
  El mercado de consumo.
  El mercado de abastecimiento.
  El terreno.
  El transporte, que debe considerarse desde:
- Factor de coste.
- Como tiempo empleado en el mismo.
- Como medios y redes de comunicación.
  Factores institucionales.
  Factores socio-políticos.
  Factores geográficos.
  Ambiente económico.

DISTRIBUICIÓN EN PLANTA
DINTRIBUCIÓN EN PLANTA
La distribución en planta pretende ordenar y coordinar los factores productivos de la forma más satisfactoria posible. La distribución en planta es el sistema aplicado para determinar el emplazamiento óptimo de los componentes que forman parte de un sistema productivo. La necesidad de diseñar una distribución en planta se da en los siguientes casos:
  Cuando se proyecta una nueva instalación productiva.
  Cuando en una instalación productiva en funcionamiento se observa que se producen acumulaciones de semifabricados en alguna fase del proceso de fabricación, o excesivos movimientos de materiales y /o semifabricados, o bien sucede todo lo contrario y se alarga innecesariamente el tiempo de fabricación.
  Cuando se modifican los productos que se fabrican, ya sea cambiando los modelos, o bien simplemente si se ha de aumentar o disminuir el volumen de fabricación.

TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Hay tres formas básicas de distribución en planta.
  Las orientadas al producto, asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
  Las orientadas al proceso, asociadas a configuraciones por lotes.
  Las distribuciones por posición fija, correspondientes a las configuraciones por proyecto.
Si se utilizan distribuciones combinadas, nos encontramos ante “distribuciones híbridas”, siendo frecuente la que combina a) y b), dando lugar a las distribuciones en planta por células de fabricación.

VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO
  -La versatilidad de sus posibilidades.
  -Menores inversiones en equipos que en la distribución en planta por producto.
  -La diversidad de las tareas asignadas a los trabajadores reduce a la insatisfacción y desmotivación de la mano de obra.
  -Si una máquina se avería no se suele paralizar todo el proceso, ya que el trabajo de podrá derivar a otra máquina

INCONVENIENTES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PROCESO
  -Existe un mayor movimiento y una mayor manipulación de los materiales.
  -La planificación y control de la producción resulta bastante complicada.
  -El control de la producción también se hace más complejo, ya que el flujo no es continuo y es más difícil detectar las irregularidades.

VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO
  -Quedan reducidos al mínimo los movimientos de materiales y semifabricados.
  -Se aprovecha mejor la superficie de la planta.
  -Se disminuye el material en curso de fabricación.
  -Es necesario poco personal, que además resulta fácil de instruir.

INCONVENIENTES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA POR PRODUCTO
  -Requiere maquinaria especializada.
  -Requiere instalaciones muy costosas.
  -Ausencia de flexibilidad en el proceso.
  -Riesgo de insatisfacción en el trabajo debido a lo rutinario de las tareas.
  -Una avería en una máquina puede paralizar la línea completa.



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Universidad de Santander
Decanato de Postgrado
Especialidad de Gerencia de Empresas
Bienes y Servicios Estrategicos
Capitulo II




PROGRAMACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION.









Cúcuta, Febrero de 2010

Introducción a la Planificación y Control de la Producción

Conocido ya que productos o servicios se van a elaborar y mediante que procesos, hemos decidido la capacidad a largo plazo, los equipos necesarios y la localización de la actividad productiva y distribución en planta, del equipo y del factor humano. Hecho esto, el marco de referencia que nos indica donde queremos llegar, como y con que medios, se determina una estrategia de operaciones. A partir de aquí, se hace necesario para medio y corto plazo:
·         Concretar objetivos
·         Decidir, (planificación) respecto a que productos o servicios a elaborar
·         Determinar que articulo o ítem hay que producir y en que momento (programación)
·         Ver que actividades deberán desarrollarse en las distintas unidades productivas, y en que momento, con el objeto de cumplir los requerimientos de componentes (programación a muy corto plazo)
·         Tener en cuenta los recursos disponibles, es decir considerar la problemática de la capacidad, de forma que se elaboren planes y programas factibles.
·         Considerar las necesidades de materiales, tanto de productos terminados como de materia prima y componentes intermedios para la fabricación de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control inventario).

Planificación Empresarial y de Operaciones

La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo.
La planificación operativa, donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un poco mas limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.
La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.
Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o de medio plazo.






Enfoque Jerárquico para el proceso de planificación y control de producción

Las actividades productivas, la planificación y control deben seguir un enfoque jerárquico que permita la coordinación entre objetivos – planes – actividades, de los niveles estratégicos, tácticos y operativos. O sea, cada uno va a proseguir su perseguir su propia meta, pero siempre teniendo en cuenta los del nivel superior, de los cuales depende, y los de nivel inferior que restringen.
Observarse 5 fases claramente definidas:
·         Planificación estratégica o a largo plazo
·         Planificación táctica o a medio plazo
·         Programación maestra
·         Programación de componentes
·         Ejecución
Luego caemos en los que se denomina Planificación Agregada, esta fase trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad.
El Programa Maestro de Producción (PMP) se obtiene como el grado de detalles del Plan Agregado, que permite la coordinación de la Planificación estratégica y de la Operativa, dado que no es suficiente para llevar a cabo esta ultima, por lo que las distintas familias se descompondrán en productos concretos y los periodos pasaran de meses a semanas.
En la cuarta etapa se llevara a cabo la Programación Detallada de los Componentes que integran los distintos productos y la Planificación Detallada de la Capacidad requerida por los mismos. Deberá conseguirse que se cumpla el PMF (fabricación), él cual si existen problemas irresolubles de disponibilidad respecto a la capacidad existente deberá ser reajustado. El resultado de este proceso, por lo que respecta a producción, es la obtención del denominado Plan de materiales.
Aquí entramos en la última fase, que implicara la Ejecución y Control del Plan de materiales. Tendremos por un lado, Programa de Operaciones en los centros de trabajo (CT) que tengan en cuenta las prioridades de fabricación, y por otro lado, las Acciones de Compras de materia prima, y componentes que se adquieren en el exterior. También será necesario realizar un control de la capacidad, de tipo detallado (control I/O), que proporcionara retroalimentación a este nivel y a los niveles superiores.






Introducción a la Planificación y Control de Inventario

Los inventarios o stocks, son considerados como una inversión, es cualquier recurso ocioso almacenado en espera de ser utilizado. Razones que justifican la existencia de inventarios:
1.      Si la demanda de los clientes fuese conocida con certeza y la producción coincidiese exactamente en fecha y cantidad no seria necesario almacenar productos finales.
2.      Hacer frente a la demanda de productos finales
3.      Evitar interrupciones en el proceso productivo
Las empresas se protegen de eventuales paradas no deseadas, acumulando una cierta cantidad de inventarios. Estas son:
·         Falta de suministro externo, se pueden dar por retrasos en las entregas y o recepción de pedidos.
·         Falta de suministro interno, por averías de equipos, mala calidad de componentes elaborados, etc.
Cuando en un determinado momento existe la necesidad de un articulo concreto, y este no se encuentra disponible, se dice que se producido una ruptura de stock, esto puede darse tanto en productos finales como en suministros externos e internos. El inventario que se mantiene para hacer frente a dicha eventualidad se denomina stock de seguridad (SS).
3.      Dado que cualquier etapa del proceso productivo requiere un determinado tiempo para su realización, existirá en permanencia una cierta cantidad de productos en curso. Si todas las fases estuviesen perfectamente sincronizadas, es decir, todos los componentes que salen de una etapa entrasen en la siguiente sin esperas intermedias, el stock se reduciría al mínimo.
4.      La naturaleza del proceso de producción
Cuando nos encontramos con una demanda variable, una posible solución es fabricar por encima de la demanda en épocas bajas y almacenar el exceso de producción para emplearlo en aquellos momentos en los que la demanda supera la capacidad de la firma.
5.      Nivelar el flujo de producción
6.      Obtener ventajas económicas
Es la causa típica de las empresas agrícolas, en las que la producción se obtiene en un periodo determinado, y su consumo se realiza a lo largo del año.
7.      Falta de acoplamiento entre producción
8.      Ahorro y especulación
Cuando se prevé una alza en los precios, puede ser interesante adquirirlos antes de que este se produzca y almacenarlos hasta el momento de su consumo (ahorro) o venta (especulación), en un momento posterior a la subida.
Cuestiones fundamentales para la planificación de materiales

Las respuestas van a depender de los factores que a continuación se describen,
1.      Planificación de inventarios de ciclo único, que se trata de un producto cuya demanda se produce una sola vez, y por lo tanto los ítems necesarios para la elaboración se almacenan en un solo periodo.
El método de Planificación Multiperiodica, es el método frecuente, cuando la demanda se mantiene a lo largo del tiempo, ya sea continua o discontinua, regular o irregular.
Tipos de demanda
Demanda Independiente, será aleatoria en función de las condiciones de mercado, no esta relacionada directamente con la de otros artículos. Es el caso de los productos terminados adquiridos por los clientes o piezas de repuestos (calculo de la demanda por estimación).
Demanda Dependiente, dependen de otros artículos almacenados, es el caso de un automóvil, cuyo consumo dependerá del número de unidades a fabricar del producto final. (Calculo de la demanda es directo).
2.      Características de la demanda
El hecho de mantener un stock provoca gastos a la empresa pero en el momento de su falta provocan costes.
3.      Costes relacionados con los inventarios
4.      Tiempo de suministro (TS)
Es el intervalo de tiempo que transcurre entre el momento en que se solicita un pedido, y el instante de su llegada, entendida ésta, como el momento en que esta disponible para ser utilizado. Este concepto se aplica tanto al suministro externo, como al interno. En caso de SE, la empresa determina el TS en base a la experiencia con el proveedor. Para el caso de SI, en el que el pedido solicitado, es fabricado por la propia empresa, los tiempos consumidos desde que se detecta la necesidad de aquel, hasta que esta disponible, se encuentran los siguientes componentes:
·         Tiempo de confección del pedido, es aquel necesario para elaborar la documentación y enviarla al CT, incluye datos como tamaño, ruta, fechas previstas, material necesario, etc.
·         Tiempo de desplazamiento o transporte, que incluye traslado de materiales hasta el CT, dentro de él y el envío hasta el almacén de pedido.
·         Tiempo de cola, tiempo de espera en el CT, hasta que otros pedidos de mayor importancia sean entregados.
·         Tiempo de preparación del CT para ejecutar el pedido.
·         Tiempo de ejecución del pedido.
·         Tiempo de espera, que transcurre desde que se han finalizado las operaciones hasta que el lote se traslada desde el CT hasta el almacén.
·         Tiempo de inspección, consumido para realizar dicha actividad sobre el lote en cuestión.
La tendencia actual es reducir los TS, con el objeto de incrementar la rapidez de respuesta al mercado, disminuir los inventarios, etc. Dos vías fundamentales pueden ser: simplificar las listas de materiales y eliminar o reducir los componentes de TS que no generen valor añadido.

Sistemas MRP I (originario)

La meta fundamental a alcanzar por la empresa, es decir disponer del stock necesario justo en el momento en que va a ser utilizado. El énfasis debe ponerse mas en él cuando pedir que en el cuanto, lo cual hace que sea más necesario una técnica de programación de inventarios que de gestión de los mismos, el objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar adecuados.
Más adelante sé vera que el MRP I (planificación de las necesidades de materiales) es más que una simple técnica de gestión de inventarios. Este tipo de sistema sigue un enfoque jerárquico y nacen como una técnica informatizada de gestión de stocks de fabricación y de programación de la producción, capaz de generar el Plan de materiales a partir de un PMP.

Esquema básico del MRP I

MRP, es un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados, traduce un Programa Maestro de Producción, PMP, en necesidades reales de componentes, con fechas y cantidades. A su vez no permite conocer que actividad ha de desarrollar cada unidad productiva en cada momento de tiempo para fabricar los pedidos planificados en el orden establecido, ni tampoco si se cuenta o no con la capacidad suficiente de hacerlo.

En cuanto a las características del sistema, se podría resumir en:

1.            Está orientado a los productos, a partir de las necesidades de estos, planifica las de componentes necesarios.
2.            Es prospectivos, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productores.
3.            Realiza un monitoreo de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro, estableciendo las fechas de emisión y entrega de los pedidos. Con respecto a este tema, hay que recordar que el sistema MRP toma al TS como un dato fijo, por lo que importante que este sea reducido al mínimo antes de aceptarlo.
4.            No tiene en cuenta las restricciones de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable.
5.            Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa.

Lista de materiales

Es una descripción clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtención de un determinado producto, mostrando claramente:
·               Los componentes que lo integran
·               Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una unidad del producto en cuestión
·               La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el artículo final.
            Aunque existen diversas formas de expresar la Lista de Materiales, la mas clara, es la de la estructura en forma de árbol, con diferentes niveles de fabricación y montaje. La codificación por niveles facilita la explosión de las necesidades a partir del elemento final, y su lógica es la siguiente:

·               Nivel 0: los productos finales no usados, en general, como componentes de otros productos, es el nivel mas complejo de la lista.
·               Nivel 1: los componentes unidos directamente a un elemento de nivel 0.
·               ETC.
Respecto de los elementos de nivel 0, hay que decir que no siempre se tratara de productos finales propiamente dicho. En el caso de múltiples productos finales, que son en realidad opciones de un numero reducido de modelos, se colocaran en el nivel 0 los subconjuntos complejos representativos de cada uno de estos. Cuando se da este caso, las Listas de materiales se denominan modulares.

Los sistemas MRP II

El MRP de bucle cerrado

Este sistema parte de un Plan Agregado de Producción elaborado del Sistema, el cual será convertido en un PMP por el módulo de Programación Maestra. Este ultimo será el punto de partida para la planificación de la capacidad a medio plazo mediante una técnica aproximada. Si el plan resultante es viable, el Programa Maestro pasara a servir de input al modulo MRP. Los Planes de Pedidos a proveedores de MRP irán destinados a la gestión de compras, mientras que los pedidos a talle servirán para la planificación de Capacidad (CRP). Si el plan a corto plazo deducido de CRP es viable, los pedidos pasaran a formar parte un la gestión de Talleres, en la que el sistema controlara las prioridades y programar las operaciones (normalmente con Lista de Expedición). La situación en los talleres de capacidad a corto plazo servirá al sistema para controlar la capacidad, normalmente usando el Análisis Input/Output. El término bucle cerrado implica que no solo se incluye cada uno de esos elementos en el Sistema Global, sino que también hay retroalimentación para mantener planes validos en todo momento. De acuerdo con lo anterior las características del MRP de bucle cerrado podrían resumirse de la siguiente forma:
·               Es prospectivo, ya que la planificación esta basada en el Plan Agregado de Producción
·               Incluye la PMP, la planificación de Necesidades de Materiales, la planificación de Capacidad a corto y medio plazo, el Control de la Capacidad y la gestión de Talleres.
·               Trata de forma integrada todos los aspectos que contempla, dado que la base de datos y el sistema son únicos para todas las áreas de la empresa.
·               Actúa en tiempo real
·               Tiene capacidad de simulación, de forma que permite determinar que ocurriría si se produjeran determinados cambios en las circunstancias de partida.
·               Actúa de la cúspide hacia abajo, pues el proceso ha de comenzar en el Plan Agregado de Producción.

El sistema MRP II

Lo definiremos como una ampliación del MRP de bucle cerrado que, de forma integrada y mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica, programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítem componentes, programa las prioridades y las actividades a desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad disponibles y necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de los outputs obtenidos, realiza cálculos de costes y desarrolla estados financieros en unidades monetarias.
Sus características son similares al anterior y además:
·               Participa en la planificación estratégica, en el cálculo de costes y en el desarrollo de estados financieros.
·               Permite planificar, programar, gestionar y controlar todos los recursos de la empresa manufacturera.
·               Debe ser capaz de convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la explotación en unidades físicas.
Funciones del sistema
Las dos grandes funciones de este sistema se dividen en directas, que son aquellas que el MRPII desarrolla en los procesos y transacciones realizadas por el sistema; e indirectas, en estas encuadran aquellas otras que muestran el efecto de las funciones directas sobre otras áreas de la empresa.

Funciones Directas

A.1. Formalización informatizada del proceso de planificación empresarial. Desarrolla parte mecánica de este y proporciona a los decidores la información para la valoración y selección de las alternativas.
A.2. Elaboración de planes a largo y medio plazo. A través del Plan Agregado, el MRPI concreta su participación en la planificación estratégica de la empresa, tanto en desarrollo del plan de empresas como la validación del plan de producción a largo plazo. Además desarrolla el Plan Agregado de producción a medio plazo.
A.3. Calculo de costes. Permite determinar los costes estándar unitarios, tanto de operaciones y centros de trabajo como de los distintos items.
A.4. Programación maestra de la producción. Desarrolla la conversión del Plan de Producción en PMP para la planificación operativa, permitiendo, además, determinar la viabilidad del mismo en términos de capacidad.
A.5. planificación y control de la capacidad a medio, corto y muy corto plazo. Permite establecer la validez de los Planes de Producción. Además, el análisis Input/Output proporciona información crucial para la adopción de medidas correctoras de los elementos determinantes del Sistema de planificación y Control de la Capacidad.
A.6. gestión de Inventarios. Permite el desarrollo de una gestión de Stocks, dado que mantiene los registros de inventarios y permite la determinación del tamaño optimo de lote para los items que desee.
A.7. planificación de las necesidades de materiales. Esta construido alrededor del modelo MRP, por lo que incluye las funciones de este.
A.8. Programación de Proveedores. Ya que los programas pueden ser enviados por medios informáticos, este elimina gran parte del trabajo administrativo, dando grandes beneficios a la actividad compras.
A.9. Presupuestación. Puede elaborar presupuestos de compras, de ventas y de inventarios proyectados, que son fundamentalmente en cualquier empresa industrial.
A.10. gestión de talleres. Aconseja los pedidos a emitir al taller en función de sus fechas de emisión y entrega planificadas, como así también el informe de producción.
A.11. Simulador de la actividad empresarial. Permite simular desde los efectos del cambio de un componente en el coste final de un ítem, hasta los de un cambio en las ventas previstas o en un objetivo sobre la capacidad, materiales o inventarios futuros.

Funciones indirectas

B.1. Apoyo a la fijacion de objetivos, estrategias y políticas. La elaboración por MRPII de los planes a largo plazo permitirán a la Alta Dirección la comprobación de la validez de los objetivos, estrategias y políticas trazados.
B.2. información básica para la toma de decisiones. Por un lado las salidas MRPII que aportan información valida para la toma de decisiones. Y por otro lado la capacidad de simulación, que permitirá lograr importante información en situaciones de futuro probable o incierto.
B.3. información básica al Subsistema Comercial. La posibilidad de determinar las fechas de entregas de pedidos, de conocer las entregas a realizar en determinados periodos a los clientes en cartea, etc., serán de gran ayuda para la programación de la distribución física, la consecución de altos niveles de servicios, etc.
B.4. información básica a Contabilidad y Finanzas. Son consecuencia de las funciones que, en costes y presupuestacion desarrolla el Sistema.
Salidas del sistema MRPII

A.    Para la planificación a medio y largo plazo. Diversos informes sobre el Plan de Empresa, las previsiones de ventas, el Plan de Ventas, etc.
B.     Para la programación de Sobre costes. Costes unitarios y reales de un ítem o de un CT, costes estándar y reales y globales de un pedido o de un CT.
C.     Proveedores y presupuesto de compras. Básicamente expresaran el comportamiento pasado de los proveedores, los programas de pedidos de estos últimos y los pedidos a proveedores por items.
D.    Sobre el presupuesto de ventas y a los inventarios proyectados. Incluirán los resultados de las actividades desarrolladas por el Sistema en esta campo, presupuesto de ventas, informes de valoración del inventario actual y del resultante de la planificación, etc.
E.     Sobre la programación maestra. Recoge toda información empleada para la obtención de PMP, incluyendo informes de cambios y desviaciones del PMP.
F.      Sobre la gestión de capacidad. Entre ellos, informes de cargas planificadas por RRP, informes de cargas derivadas del PMP, elaborado por el CRP, etc.
G.    Sobre la gestión de talleres. Abarcan toda la información resultante del procesamiento de pedidos en los CT, como la necesaria para la actividad del programador.
H.    Sobre la función de compras. También muy numerosos, permiten obtener información sobre la situación de los pedidos en curso de un ítem o un proveedor.
I.       Otras salidas. Básicamente incluye los listados de cualquiera de los diferentes registros de la base de datos con diversas ordenaciones, como las informaciones derivadas de las transacciones.
Ventajas
·         Aportaciones a la dirección y gestión de la empresa. Permite una gestión anticipada, permitiendo además simular las consecuencias de cualquier evento sobre dichos programas. Facilita la integración, el consenso de criterios y un aunamiento de esfuerzos para alcanzar el mismo objetivo.
·         Impacto sobre la exactitud de los datos empleados y las información generadas. El MRPII cuenta con sistemas muy avanzados de detección de errores en la introducción de datos, así como de salidas para la retroalimentación con vistas a determinar divergencias. Emplea una base de datos única, y su consecuencia se reduce al numero de empleados dedicados a estas tareas y disminuye la probabilidad de error. Además obliga a disponer de unos procedimientos claros y detallados de forma que cualquier persona realice la misma tares de la misma forma.
·               Impacto sobre los inventarios. La programación permite a los sistemas MRP acercarse al objetivo de disponer de los stocks necesarios justo a tiempo, por lo que se eliminan en gran medida el stock de seguridad y se aumentan la rotación de los inventarios. Se puede hablar de reducciones de la inversión en inventarios de entre el 10% y el 50%.
·               Impacto sobre la información y el nivel de servicio a clientes. Gracias a la capacidad de programación se pueden conocer las fechas de emisión y entrega con mucha antelación, por lo que se puede proporcionar al cliente una fecha prácticamente exacta de entrega de su pedido. Las mejoras de los niveles de servicio son del 26% y de las entregas de los pedidos en la fecha prometida desde el 90 al 97%.
·               Impacto sobre la productividad del trabajo. MRPII puede lograr importantes mejoras en la productividad del trabajo, siendo las mas importante las conseguidas en la mano de obra directa; además gracias a la integración de la gestión de las diversas áreas en un sistema computarizado como MRPII, se puede lograr reducir en parte del trabajo administrativo al disminuir la documentación empleada y los pasos de esta.
·               Impacto sobre compras. Reducción de papeleo mantenido por el personal de compras mayor tiempo disponible para comprar, pues, al conocer las necesidades y sus fechas con mayor anticipación, puede negociarse con los proveedores, consiguiendo contratos anuales y comunicándoles las necesidades futuras de la empresa.
·               Impacto sobre los costes de transporte. Los retrasos y urgencias en el cumplimiento de las fechas de entrega, como también la descoordinación entre producción e inventarios, hacen que se eleven en muchos casos los costes de transporte. La mejora que en ambos puntos consiguen MRPII evitara muchas de estas urgencias, logrando reducción en el coste del transporte hasta en un 15%.
·               Otras ventajas. Reducción de la obsolescencia y aumento de la productividad del Departamento Técnico. Mejora de la posicione competitiva de la empresa. Mejora del grado de satisfacción de los clientes. Mejor control de los inventarios y estimación de los costes. Mayor calidad y exactitud de la presupuestacion.
Inconvenientes
·               Alto coste
·               Dificultad de implementación
·               Defectos técnicos

Filosofía JIT, "justo a tiempo"

El JIT pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier tipo de despilfarro o coste innecesario. El JIT es algo mas que un método de planificación y control de la producción, es considerado como una verdadera filosofía, un proceso de mejora continua.
Básicamente el JIT tiene dos estrategias básicas:
·         Eliminar toda actividad innecesaria fuente de despilfarro, por lo que intenta desarrollar el proceso de producción utilizando un mínimo de personal, materiales, espacio y tiempo.
·         Fabricar lo que se necesite, en el momento en que se necesite y con la máxima calidad posible.





Ejecución y control: el sistema KANBAN

La norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, empujando así el material a lo largo de las líneas de producción de acuerdo con el plan de materiales, caracteriza al MRP como un sistema de empuje, es mejor anticipar las necesidades antes de que estas se produzcan. En estos sistemas cualquier desviación con respecto a la programación da lugar a problemas. Por actuar de forma centralizada y por trabajar con tamaños de lotes y tiempos TS supuestamente constantes y predeterminados, cualquier cambio en la programación inicial puede dar lugar a una serie de dificultades. Por esto se emplea la reprogramación y en su caso el mantenimiento de cierto nivel de inventarios de seguridad. Estos sistemas de empuje la labor de control de la producción se concreta en intentar mantenerla dentro del programa.
En el sistema de arrastre utilizada por JIT ya no es el proceso anterior el que decide suministrar los componentes al proceso siguiente, sino que será el proceso siguiente el que le retira al anterior las piezas necesarias en la cantidad justa y en el preciso momento en que las necesite. Esto hace que el programa de producción solo sea comunicado como orden de fabricación al puesto de montaje final, desencadenando este todo el proceso de producción a medida que retira los componentes necesarios para montar los productos finales.
El sistema KANBAN es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas, que dirigen y controlan la producción entre los distintos CT.

Tipos de KANBAN y funcionamiento del sistema

Antes de poner en funcionamiento un sistema KANBAN es necesario realizar en la planta de producción una serie de transformaciones físicas. Fijar el diagrama de flujos de forma que cada elemento provenga de una solo lugar y tengo solo un camino definido a lo largo de la ruta de producción. Al suministrarse los almacenes, cada CT debe contar con una zona donde depositar sus inputs y almacenar los outputs o items elaborados. Cualquier puesto de ensamblaje, deberá dividir su zona de inputs con lugares determinados para cada uno de ellos, operación similar ocurrirá con la zona de outputs. La instalación de uno o más buzones servirán para la recogida de los KANBANS.

Tipos de KANBAN

KANBAN de transporte o de movimiento que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades de producto a retirar del proceso anterior.
KANBAN de producción, se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación.


Reglas

Regla 1. El proceso posterior recogerá del anterior, del lugar adecuado, los productos necesarios en las cantidades precisas.
Regla 2. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso siguiente. Las reglas 1 y 2 permitirán que la planta de producción funcione como una línea de transporte ideal, utilizando el KANBAN como medio de conexión de todos los procesos.
Regla 3. Los productos defectuosos nunca deben pasar al proceso siguiente, dado que cualquier producto defectuoso que sea encontrado por el proceso siguiente difícilmente podrá ser sustituido a tiempo, pudiendo originar una parada de la línea de producción.
Regla 4. El número de KANBANS debe disminuirse, dado que cuando un contenedor está lleno de piezas debe tener adherido un KANBAN, la cantidad máxima de inventario entre dos puestos de trabajo coincidirá con la siguiente formulación:
INVENTARIO MÁXIMO = capacidad del contenedor x número de KANBAN puestos en circulación

Estandarización de las Operaciones

Los objetivos se detallan a continuación:
·         Alta productividad por utilizar el mínimo de trabajadores posibles y eliminar todas las tareas o movimientos inútiles
·         Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción. Para ello se basa en la utilización del concepto de ciclo de fabricación.
·         Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso, a la cual denomina cantidad estándar e trabajo en curso.
Puede ocurrir que la ruta estándar de cada trabajador no siga la secuencia lógica de operaciones a realizar al producto, será entonces necesario mantener cierta cantidad de trabajo en curso entre máquinas para que éstas y los distintos trabajadores puedan operar de forma simultánea. A esta cantidad, que debe ser calculada para que sea la mínima, se la denomina cantidad estándar de trabajo en curso, que no incluye la existencia en los almacenes de productos terminados.

MRP y JIT: ¿diferentes o compatibles?

Pese a las diferencias entre ambos enfoques, éstos no son irreconciliables, todo lo contrario, recogiendo las potencialidades de cada uno de ellos, su utilización con junta no sólo es posible sino que puede llegar a ser enormemente beneficiosa para las empresas:
a.             Aunque utilicen técnicas distintas, ambos métodos comparten objetivos básicos, como la minimización de los costes, la reducción de inventarios o la consecución del máximo servicio al cliente.
b.            No todas las empresas desarrollan un tipo de producción al que podríamos denominar puro, ya sea por tipo repetitivo o por lotes. En ambos casos no estría claro cual sería el mejor método de gestión a aplicar.
c.             Cada día parece estar mas claro que ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios.
d.            Algunos directivos encuestados indican que existe la necesidad de simultanear ambas técnicas (MRP JIT), ninguna de las dos cumple hoy todas las necesidades, pues existen artículos y/o áreas de la fábrica donde se pueden aplicar JIT y otras donde se consiguen mejores resultados con técnicas de MRPII. El óptimo se alcanza integrando ambos sistemas.
e.             Muchas empresas que han optado por un sistema JIT, cuando ya estaban utilizando un sistema MRP, han seguido utilizándolo para planificar los programas de entregas de los proveedores y la operación final de montaje.
f.             Empresas que sin reunir las condiciones óptimas para la aplicación del JIT, han conseguido resultados enormemente positivos con la aplicación de un sistema híbrido MRP-JIT, que le permite aprovechar las ventajas de ambos, utilizando MRP para labores de planificación y el JIT para la ejecución y el control.

Introducción a la Programación de Operaciones

La Programación de Operaciones tiene como función determinar que operaciones se van a realizar sobre los distintos pedidos, durante cada momento del HP (Horizonte de Planificación), en cada CT, de forma que, con la capacidad disponible en cada uno de ellos, se cumplan las fechas de entrega planificadas, empleando el menor volumen de recursos e inventarios posibles. El HP dependerá de las características del proceso productivo y su entorno, variando entre unas horas y varias semanas.
Configuración Continua, las empresas que trabajan este tipo de configuraciones suelen fabricar para inventario, empleando siempre las mismas instalaciones para obtener el mismo producto, con una disposición de las máquinas en cadena; la operación que realiza cada una de ellas es siempre la misma y no ha de ser determinada.
Configuración por lotes, donde un CT es empleado para obtener diferentes pedidos de distintos artículos. Esto implica que tras obtener un cierto lote, se parará el CT y se prepararé para la producción del siguiente. No obstante, podemos encontrarnos con dos situaciones en función de las características de los procesos:
·         Distribución en línea, para la fabricación de pocos productos en lotes homogéneos de gran tamaño.
·         Distribución por funciones, donde la empresa fabrica bajo pedido, para obtener lotes de pequeño tamaño de una gran variedad de productos y componentes, de forma que las máquinas se agrupan en los CT en base a la función que desarrollan.
·         Configuración Job-Shop, donde cada lote puede diferir notable en términos de materiales necesarios, tiempo de procesamiento en cada CT, necesidades de preparación, etc.
Si la ruta de obtención de los distintos items es fija, el problema se centrará, en la determinación de la secuencia de paso de los pedidos, aunque ahora habrá que determinarla para cada equipo. Si, por el contrario, algunos items tienen rutas alternativas, de forma que una operación puede realizarse en varios equipos diferentes, será necesario proceder a una asignación concreta antes de establecer la secuencia de paso.
·         Carga de Talleres, asignación de los pedidos a los CT, indicando qué operaciones se realizarán en cada uno de ellos.
·         Secuenciación, establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes CT para cumplir las fechas de entrega planificadas con la menos cantidad de inventarios y recursos.
·         Programación Detallada, determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades de cada CT, así como de las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada.

Gráfico de Gantt

Ésta permite representar el desarrollo de las diferentes operaciones a realizar de cada lote en cada CT, en función del tiempo, pudiéndose apreciar, además, para una solución propuesta, la coordinación de las secuencias, las colas de espera y los tiempos ociosos; es sumamente útil para representar la secuencia de actividades en múltiples máquinas, permitiendo apreciar sus efectos. Las distintas operaciones se representan por líneas horizontales, de longitud proporcional a su duración. Se consideran tres tiempos relacionados con las actividades: tiempo de preparación tp, tiempo de ejecución te y tiempo de tránsito ts. La longitud de se te calcula multiplicando el número de ítems del lote por el tiempo unitario de ejecución teu.

Reglas de prioridad

Permiten seleccionar el próximo trabajo a realizar en un CT cuando éste esta próximo a quedarse libre. La secuencia de paso se determina para cada máquina por separado, y solo se consideran los pedidos que están esperando a ser procesados en ella. Las reglas de prioridad tienen la ventaja de ser sumamente operativas sobre todo cuando los pedidos son muchos y de corta duración. Por otro lado, si bien es cierto que las reglas consideran cada CT por separado, la coordinación entre la secuencia de las diferentes máquinas o CT se derivará de la Lista de Expedición, documento recogido por el Programa de Operaciones derivado de la secuenciación realizada.
Operación más corta (OMC), se elige como próximo trabajo a realizar en un CT, aquel cuya operación en dicho CT tarde menos en realizarse.
Operación más larga (OML), donde el próximo trabajo a realizar en un CT será aquel cuya operación en dicho centro tarde más en realizarse. Los trabajos más largos con los más grandes y más importantes, por lo tanto, deben ser los primeros en realizarse.
Trabajo mas corto (TMC), similar a OMC, con la diferencia de que aquí se selecciona el trabajo al que le reste el menor tiempo de proceso (preparación y ejecución) considerando el conjunto de sus operaciones, y pretende terminar el mayor número posible de trabajos por unidad de tiempo.
Trabajo mas largo (TML), similar a OML, pero tomando ahora aquel trabajo que tenga mayor tiempo de proceso restante.
Menor tiempo restante (MTR), ejecuta primero aquel pedido el que le quede menos tiempo hasta su fecha de entrega planificada.
Menor radio crítico (MRC), definido como tiempo restante / trabajo restante.
Menor fecha de entrega (MFE), se realiza en primer lugar aquel pedido cuya fecha de entrega está más próxima, cualquiera que sea el tiempo de proceso que le reste.
Menor tiempo de holgura (MTH), se trata de realizar primero aquel trabajo con menor tiempo de holgura, siendo esta la diferencia entre el tiempo que falta hasta la fecha de entrega y el tiempo de proceso restante.
Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR), es una variación de la anterior, en el que la holgura se relaciona además con el número de operaciones que le restan al pedido para ser terminado. La idea es seleccionar antes el trabajo de menor holgura se le añade la consideración del número de operaciones restantes.

Programación por camino crítico

En la década del 50 se publicó un informe al que denominaron Programme Evaluation and Review Technique (PERT, Teoría de Evaluación y Revisión de Programas); en la misma década se crea una técnica llamada Critical Path Method (CPM, Método de Camino Crítico), muy parecido al PERT , su diferencia fundamental es la nomenclatura. Posteriormente introdujeron una relación entre el coste y la duración de las actividades, cosa que el PERT no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de coste dado. Mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para las tareas, el PERT mas centrado en los aspectos temporales, utiliza estimaciones probabilísticas para aquellas. Básicamente, el método separa la etapa de planeamiento de la de programación.

Principio básicos del método PERT

Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la utilización de una o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales, etc.) considerando como característica fundamental su duración.
Otro concepto fundamental es el suceso (etapa, nudo, o acontecimiento) que representa un punto en el tiempo, no consume recursos y sólo indica el principio o fin de una actividad. Será suceso inicial del proyecto aquel que represente el comienzo de una o más actividades, pero no la de terminación de ninguna, igualmente, el suceso final del proyecto será el que representando la finalización de una o más actividades no sea comienzo de ninguna otra.
Para la construcción de un grafo PERT se deben cumplir una serie de condiciones:
·               El grafo sólo tendrá un suceso inicial y otro final
·               Toda actividad a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso final, tendrá al menos, una actividad precedente y otra siguiente
·               Toda actividad ij llegará a un suceso de orden superior al del que sale (i
·               No podrán existir dos actividades que, teniendo el mismo inicial, tengan el mismo suceso final, o viceversa.
La primera condición obliga a que, tanto el comienzo del proyecto como el final del mismo, sean únicos; así por ejemplo, si un proyecto puede comenzar con la realización de varias actividades simultáneamente, todas ellas saldrán del suceso inicial. La segunda, una vez cumplida la primera, implica que cualquier actividad representada en el grafo formará parte de un camino que comenzará en el suceso inicial y terminará en el final. En estos caminos no existirán retornos, ya que, implícitamente, esa es la condición impuesta en tercer lugar. Por último, la cuarta condición, impide que dos actividades distintas tengan la misma denominación.
Algunas veces se recurre a la utilización de actividades ficticias, dado que el cumplimiento de las citadas reglas puede impedir el plantear las relaciones de prelación de algunas actividades. Éstas no consumen tiempo ni ningún tipo de recurso, siendo su única finalidad resolver los problemas de dependencia mencionados. Para comenzar a construir el grafo se parte del consentimiento de todas las actividades que componen el proyecto, como así también sus relaciones de prelación, y para esto se utiliza la matriz de encadenamiento, y la tabla de precedencias.

El PERT evalúa la duración de una actividad a partir de tres estimaciones:

·               Duración optimista (a), que representa el tiempo mínimo en que podría ejecutarse la actividad si todo marchara excepcionalmente bien.
·               Duración más probable (m), que es el tiempo que normalmente, se empleará en ejecutar la actividad, en el caso de que dicha tarea se hubiera realizado varias veces, sería la duración con mayor frecuencia de aparición.
·               Duración pesimista (b), que representa el tiempo máximo en que se podría ejecutar la actividad si todas las circunstancias que influyen en su duración fueran totalmente desfavorables.
La duración de la actividad, dij, se calcula mediante dij = (a + 4m + b)/ 6.
La fecha temprana de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, , es decir el más próximo al origen en que puede ocurrir en base a la duración de las tareas que le preceden.
La fecha tardía de un acontecimiento, será el instante correspondiente al acontecimiento inicial del trabajo, es decir, el instante más alejado del origen en que puede ocurrir en base a la duración de las tareas que le siguen.
Para calcular la fecha temprana de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
·               Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en cuestión.
·               Se suma la fecha temprana de cada acontecimiento inmediato anterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
·               El mayor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha temprana del acontecimiento.
Para calcular la fecha tardía de un acontecimiento cualquiera, se procede del siguiente modo:
·               Se determinan todas las tareas de la red de programación que concurren al modo demarcador del acontecimiento en sentido opuesto al que corresponde para la ejecución del trabajo.
·               Se resta a la fecha tardía de cada acontecimiento inmediato posterior de las tareas que concurren al nodo en cuestión determinado en el punto anterior, al tiempo de duración de cada tarea.
·               El menor valor de los obtenidos en el punto anterior, es la fecha tardía del acontecimiento.
Comienzo temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo (fecha 0) en que puede iniciarse una tarea dada. Esta fecha es igual a la fecha temprana del acontecimiento origen de la tarea.
Fin temprano de una tarea, es la fecha más próxima a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada. Esta fecha se calcula sumando al comienzo temprano al tiempo de duración de la tarea.
Comienzo tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede iniciarse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha se calcula restando al fin tardío el tiempo de duración de la tarea.
Fin tardío de una tarea, es la fecha última con respecto a la de origen del trabajo en que puede concluirse una tarea dada para que no se produzca un atraso en la conclusión del trabajo total. Esta fecha es igual a la fecha tardía del acontecimiento destino de la tarea.
Aquellos sucesos cuya fecha más temprana coincida con la más tardía se denominan sucesos críticos, ya que, al no tener ningún margen de tiempo entre ambas, cualquier retraso en su ocurrencia provocaría el del proyecto completo.

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Capitulo III




FUNDAMENTOS DE LA LOGISTICA










Cúcuta, Febrero de 2010


Antecedentes de la Logística


La primera etapa comenzó en 1950 y culminó en 1964 y fue titulada “Origen y una nueva dirección”. En los años de la posguerra, la proliferación de productos y la comercialización sin orden, dos tendencias básicas del mercado, forzaron a los administradores a buscar nuevas formas que ayudarán a controlar los costos de distribución. Lo primero que hay que tener en cuenta en esta etapa es el hecho de que la logística y la distribución no eran conceptos del todo nuevos, y que algunas decisiones de intercambios que ahora tienen gran aceptación están muy lejos de ser lo que podría llamarse “contemporáneas”. A principios de la década de 1960, Peter Drucker, el llamado gurú de la administración, identificó el problema y enfocó su atención en los retos y oportunidades que ofrecía el campo de la logística y la distribución; es por eso que fue testigo de avances significativos y progreso en el campo de estos conceptos.


Esta época comenzó en 1965 como “Los años de la maduración del manejo de materiales y distribución física”. El énfasis puesto en el servicio al cliente durante este período fue el factor más importante, además del hecho de que los administradores de la distribución física comenzaran a tener voz en la toma de decisiones sobre los inventarios. También en este período ocurrió la integración del manejo de materiales, se reconoció la necesidad de coordinar los movimientos de los productos e información tanto de sus propios límites como fuera de ellos, y el resultado fue una estructura de organización más efectiva y con mayor capacidad de respuesta.


Así mismo, si se incorpora el término genérico “cumplir con los requerimientos”, la meta de cualquier esfuerzo logística puede transmitirse con exactitud y éxito; y otro aspecto importante de esta etapa fue que se identificaron y analizaron los roles alternativos de la logística dentro de la empresa, además de identificar la necesidad de integrar los sistemas logísticas, ya que ha quedado demostrada la habilidad de ser más efectivos en la coordinación y en la administración de un gran número de actividades logísticas en forma simultanea, alcanzando una mayor eficiencia en la administración de las actividades logísticas y, como resultado de ello, se ha tenido la capacidad de cumplir con los requerimientos de los clientes a niveles de costos unitarios generalmente bajos.


Hay varias áreas específicas en las que la “logística del futuro” puede distinguirse de la logística del pasado y del presente:

La primera puede diferenciarla por la aplicación del tópico de “calidad” y la importancia que la administración de la calidad tiene en los esfuerzos logísticas globales, como pueden ser ejemplos “hacerlo bien a la primera vez” o “cero defectos”. La segunda el avance en la habilidad para integrar los conceptos de “tiempo” y “espacio”, ya que se han considerado estos conceptos por separado y no en conjunto.
El tercer punto se relaciona con las grandes oportunidades que ofrecerá el contexto internacional en ésta disciplina, ya que las empresas progresistas están buscando otras formas de incrementar su fuerza mediante relaciones de negocios internacionales que sean apropiadas.
En cuarto lugar es el cambio en el énfasis que se pondrá en la consideración de “atributos logísticas” más que en hacer referencia directa a “servicios logísticas específicos”. Como quinto punto el surgimiento de las entidades externas, ya que en la función logística ahora hay un interés creciente en utilizar a terceros para que se encarguen de todo lo referente a la distribución de la empresa. Así como existen varias formas en las cuales la función logística puede ayudar a disminuir los costos y a diferenciar a una empresa de sus competidoras, hay también una amplia gama de oportunidades para usar la logística como una herramienta para que otras áreas funcionales trabajen mejor. En la medida en que esto ocurra. La credibilidad interna y el interés por la función de la logística sin duda se acelerará.



Logística

La definición oficial de la norma AFNOR (norma X50-600), la logística es una función cuya finalidad es la satisfacción de las necesidades expresadas o latentes, a las mejores condiciones económicas para la empresa y para un nivel de servicio determinado.


Otra definición de logística, según Martin Christopher, Professor of Logistics of Cranfield: es el proceso de administrar estratégicamente el movimiento y almacenaje de los materiales, partes y producto terminado desde el proveedor a través de la empresa hasta el cliente.

IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA.

La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el servicio a un cliente, mejorando la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible, algunas de las actividades que puede derivarse de la gerencia logística en una empresa son las siguientes:
·         Aumento en líneas de producción.
·         La eficiencia en producción, alcanzar niveles altos.
·         La cadena de distribución debe mantener cada vez menos inventarios.
·         Desarrollo de sistemas de información.
Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes beneficios.
·               Incrementar la competitividad y mejorar la rentabilidad de las empresas para acometer el reto de la globalización.
·               Optimizar la gerencia y la gestión logística comercial nacional e internacional.
·               Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
·               Ampliación de la visión Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las actividades internas y externas de la empresa.
·               La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible.
DIFERENTES ENFOQUES DE LA LOGÍSTICA, SEGÚN LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS.
Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa está formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT), y gestión de distribución física (GDF). La GM es la relación logística entre una empresa y sus proveedores. La GT es la relación logística entre las instalaciones de una empresa (entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.) la GDF es la relación logística entre la empresa y sus clientes.
En la actualidad la empresa de logística ha tenido que cambiar toda su estructura interna, debido a los grandes avances:
·               Los almacenes: No debe empaquetar grandes pedidos para un mismo sitio. Debe atender pequeños pedidos para diferentes lugares. Así pues debe reorganizarse para clasificar los pedidos.
·               La flota de distribución: Debe adaptar también la flota de camiones, ya que ahora no necesitará grandes camiones para atender el pedido de una tienda, sino que podrá atender los pedidos con vehículos de menor tamaño.
·               Incorporación de equipamiento tecnológico avanzado: La tienda y la empresa de logística deben tener un caudal de información y cooperación a través de Internet muy importante, ya que en la actualidad, todo se basa a través de la red.
En los últimos años la gestión logística se ha facilitado con los software existentes en el mercado, para pequeñas empresas y grandes empresas, estos software permiten que las diferentes áreas de la empresa estén comunicados entre si, por ejemplo una compañía que reciba un pedido vía Internet, llega al área de compras, esta es redireccionada al almacén a ver si los productos están disponibles y luego si es así es empaquetado y despachado para su transportación. Todo esto es realizado por una red de computación sin necesidad del papeleo y la movilización de personal como se hacia antes que no existía estos programas.

CONSIDERACIONES MÍNIMAS NECESARIAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN LOGÍSTICO.

La planificación se debe basar en información, situaciones, hechos lo más precisos posibles. Planificar es una labor intelectual. Hay que adelantarse a los hechos anticipando variantes que pudieran producirse, así como la forma de encarar los imprevistos. Hay que estipular un esquema de actividades y sus secuencias. La información, situaciones y hechos, deben analizarse en base a los conocimientos y experiencia del gerente.
De todos ellos hay que extraer lo relevante y dejar lo accesorio o complementario. Todo esto ayuda enormemente a visualizar el proceso que haya que llevar a cabo para concluir con éxito los objetivos. Un recurso clave es el tiempo, que hay que utilizarlo en gran medida para planificar. Esta instancia y hábito de planificación será muy útil para cuando en una contingencia e incluso imprevisto que surja, se tenga que diagramar en inferioridad de condiciones por tiempo u otros recursos.
Algunas de las características principales que debemos tomar en cuenta al hacer una planificación son las siguientes:
·               Aclarar, ampliar y determinar los objetivos organizacionales.
·               Definir las previsiones.
·               Establecer las condiciones y suposiciones, bajo las cuales deben desarrollarse las actividades.
·               Seleccionar e indicar las tareas para el logro de los objetivos.
·               Establecer un plan de logros.
·               Fijar las políticas.
·               Planear estándares y métodos para cumplirlos.
·               Anticipar los problemas futuros.
·               Apoyar y coordinar con el Coordinador del proceso de elaboración y formulación del Plan de Manejo para todas las áreas de la organización.

DESCRIPCIÓN DE LAS DIFERENTES FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA.

En todo proceso logístico existen 5 funciones básicas relacionadas al buen desempeño de un plan logístico.
1.            La gestión del tráfico y transportes se ocupa del movimiento físico de los materiales.
2.            La gestión del inventario conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y demanda de los clientes.
3.            La gestión de la estructura de la planta consiste en una planificación estratégica del número, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas)
4.            La gestión del almacenamiento y manipulación de materiales se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.
5.            La gestión de las comunicaciones y de la información conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos relevantes de las necesidades de toma de decisiones logísticas con eficiencia y eficacia. Las comunicaciones y la información integran las áreas operacionales logísticas y las actividades de apoyo en un sistema y permiten que éste sea eficaz.

LOGÍSTICA Y SU RELACIÓN CON LAS DEMÁS FUNCIONES DE UNA ORGANIZACIÓN.
La misión del sistema de logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y marketing de la empresa. El sistema logístico, por consiguiente, está funcionalmente subordinado a los departamentos de producción y marketing, ya que dicho sistema debe responder con eficacia y eficiencia a las necesidades operacionales y estratégicas de estas funciones.
Cuanto mayor sea la empresa y la importancia estratégica del servicio al cliente para la naturaleza de ésta, más importante se hará colocar la función de logística dentro de la organización, a la par de otras áreas funcionales importantes en términos de rango. El resultado del sistema logístico es la prestación de un nivel o niveles, claramente especificados, de servicio al cliente con el costo total mínimo posible. La aplicación práctica del concepto de costo total estimula la introducción de cambios en el sistema para mejorar los resultados de dos formas.

Una mejora puede provocar un aumento del costo que supone la realización de una o más actividades logísticas, siempre que el costo que supone la realización de una o más del resto de las actividades logísticas se reduzca en una cantidad igual o superior, de manera que el costo total siga siendo el mismo o disminuya. Como alternativa, puede permitirse que aumente el costo total del sistema, con la condición de que mejore y sea más consecuente el servicio al cliente, de manera que pueda utilizarse como un arma estratégica de competencia para lograr una mayor rentabilidad global.

Distribución física y Logística


Con frecuencia, los términos “distribución física” y “logística” son confundidos entre sí. “Distribución física” es un concepto originado en el marketing e introducido por los Estados Unidos a finales de los ´60. El concepto se refiere una unificación de cinco subsistemas (transporte, almacenaje, embalaje, carga / descarga y distribución) y un sistema de apoyo e información. La logística en cambio está ligada al área de obtención, producción y ventas. Así, la logística no tiene límites y debe ser manejada desde el punto de vista de un Gerente de Negocios. Aquí podemos ver una gran diferencia entre la distribución física y la logística, la logística es estrategia donde la distribución física es la táctica; Mientras que la distribución física sólo trata con los puntos en común entre producción y consumo, la logística se sobrepone con la cadena de abastecimiento.


Actualmente dentro de una empresa, las necesidades pueden ser de índole interna (aprovisionamiento de bienes y servicios para garantizar el funcionamiento de la empresa), o externas (la satisfacción del cliente. La logística recurre a varias actividades y know how que participan en la gestión y control de flujos físicos y de informaciones así como de medios. Un proceso logístico se podría representar definido y representado como se muestra en el siguiente esquema:

OPERACIÓN DE UNA LOGÍSTICA GLOBAL


Las características para operar con éxito una organización basándose en la implementación de una logística global son: el equilibrio estratégico entre la oferta y la demanda basado en objetivos globales de las empresas y, particularmente, el hecho de que se basa en un enfoque de sistemas que privilegia la rapidez en la transferencia y en la accesibilidad de información a través de todas las barreras funcionales.
El éxito en la solución de problemas tan desafiantes para la empresa internacional depende de que se atiendan tres necesidades principales:


ü Los objetivos y las políticas del funcionamiento de una logística global a través de las unidades operativas.


ü Administrar los servicios, la capacidad y los inventarios, los cuales deben estar en equilibrio; de igual forma, los objetivos y políticas.


ü El desempeño de los sistemas y los procedimientos de control como función importante en la administración de una logística global.



Los conceptos producción, comercio y transporte, dentro de este nuevo esquema, no pueden analizarse en forma separada, el uno no tiene razón de ser sin los otros. Una producción altamente eficiente no garantiza niveles de competitividad en los mercados si no se cuenta simultáneamente con un transporte también altamente eficiente y competitivo. La competitividad en los procesos productivos, en el transporte y en la transferencia de las mercancías es un requisito para mejorar nuestras condiciones de participación en los mercados internacionales.


El precio de nuestros productos en el mercado internacional, está conformado en gran parte por el costo del transporte. Por esta razón para mejorar las condiciones de competitividad en el mercado internacional es necesario, además de incrementar los niveles de productividad, disminuir la participación del transporte en su precio final.


El Transporte Multimodal1 se está imponiendo en el mundo como la modalidad más adecuada de contratación del transporte internacional de mercancías en un ambiente altamente competitivo. El multimodalismo permite aplicar economías de escala al proceso de transporte de mercancías, aprovechando las ventajas de cada modo de transporte, para obtener mayor precisión en los tiempos de entrega. Esto permite a los empresarios adelantar una planeación estratégica de sus procesos de producción y distribución.


1 Combinación de dos o más de los diferentes tipos de transporte utilizados, como lo son: vehículos automotores, ferrocarriles, vías fluviales, líneas aéreas u otros.


El comercio internacional en la actualidad se caracteriza por un proceso de lucha constante por obtener mayores niveles de competitividad, como única manera de conquistar o mantener mercados. Es cada día más evidente la incidencia de los costos de transporte en la competitividad de los productos en los mercados externos. El Transporte Multimodal permite obtener ahorros substanciales en los procesos de distribución de las mercancías de importación y de exportación posibilitando así a los empresarios mejorar la competitividad de sus productos en mercados externos.
En el ámbito internacional, los usuarios de servicios de transporte han encontrado en el Transporte Multimodal una herramienta útil y flexible para manejar la distribución física de sus productos de una manera ágil, segura, eficiente y a costos competitivos. El Transporte Multimodal ha hecho posible convertir en ventajas, los obstáculos de la combinación de modos, mediante el desarrollo de modernas tecnologías de planeación y de operaciones de transporte, aplicando conceptos de reingeniería, racionalización de procesos y logística empresarial.


En un modelo de éxito probado para la aplicación de la logística global se usan tres niveles discretos de control administrativo:


1.- Estratégico

2.- Táctico

3.- Operativo


En la logística global, los sistemas y flujos de información de integración horizontal requieren:


Administración de la captura y flujo de datos a través de las fronteras entre las áreas funcionales sin demoras y distorsiones. Sistemas de conexión para compras, producción y control de inventarios, distribución, entrada de pedidos y servicio. Propiedad compartida de la información y un alto grado de visibilidad a través de todas las funcione de los planes, las asignaciones, los inventarios y de los clientes.
No cabe duda que este enfoque holístico en la logística global pone cargas de trabajo adicionales en los niveles superiores de la administración; requiere la incorporación de un enfoque logístico dentro de las decisiones estratégicas de los negocios, e implica el uso de un enfoque de control de sistemas que modifica las divisiones funcionales tradicionales. Ninguno de esos retos es fácil, pero el ambiente competitivo ofrece una alta recompensa para quien lo supere.


ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS DE LA LOGÍSTICA GLOBAL:


1. Pronóstico.

2. Planeación: 

3. Manejo inicial de logística:

4. Empaque.

5. Almacenamiento.

6. Transporte de mercancías.

7. Centros de distribución y Estrategia de servicio.

Elementos de los sistemas de la Logística Global


1.- Sistema de información

2.- Embalaje y manejo de materiales

3.- Instalaciones de almacenamiento

4.- Transporte


Enfoque del sistema aplicado a la Logística Global 


1. El marketing es un sistema total de acción comercial mas que una serie de Operaciones.

2.   El departamento de ventas desea contar con una amplia variedad de productos en
 sitios cercanos al público.

3.   El departamento de finanzas desea una inversión mínima en inventario.


Ventajas de la Logística Global


1.- Ampliación de la zona de competencia.

2.- Es posible una mayor especialización.

3.- Disponibilidad inmediata de los productos.

 
 










Competitividad en Logística


Aspectos que generan valor agregado a su logística


a) Mejor Nivel de servicio

b) Menor número de faltantes

c) Reducción en los costos logísticos, de administración y operación.

d) Reducción de Inventarios

e) Menores ciclos de recuperación

f) Diferir inversiones

g) Desinversión en equipos, plantas, agencias, etc.


La efectividad en la Logística de BIMBO depende en gran medida de elementos externos que la apoyen para lograr su éxito:


· Una Infraestructura moderna y acorde a las necesidades del país.

· Leyes, reglamentos y normas que apoyen la productividad

· Autoridades que promuevan la Igualdad en oportunidades tanto en transporte privado como público.

· Asociaciones fuertes que representen los intereses del sector

















Conclusiones

La aplicación de una Logística Global es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimización en la producción de un producto o artículo, así como obtener productos de buena calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder ofrecerlos a precios competitivos.


Lo que busca la logística global es el de superar la segmentación para tratar las cosas dentro de una globalidad. Hoy en día las posibilidades técnicas se han incrementando, específicamente la de las herramientas informáticas para tratar la información de manera más ágil. Representa un potencial de progreso importante, para dominar mejor la cadena de valor, incluso más allá de las fronteras de valor. Cabe también mencionar que la logística global está íntimamente relacionada con la (IT) Tecnología de Información, ya que tiene orígenes similares basados en sistemas de información que faciliten el amplio conocimiento de todos los datos en cualquier momento, así como el mejor aprovechamiento y utilización de esa información, que va en busca del mejor resultado que tenga como consecuencia una alta competitividad.


En todas las empresas o cualquier unidad económica o de servicio se está sintiendo en mayor o menor escala, por una parte el impacto de la competencia y por otra la necesidad de responder eficazmente al desafío tecnológico. Hay por lo tanto un desafío para gestionar la cadena de abastecimiento global desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Debido a lo anterior es que se han desarrollado programas como el de Administración Logística de Materiales, ya que parte precisamente de una visión aperturista, tanto en el orden teórico, como en el de la práctica de los nuevos modelos de operación de las organizaciones, demandados por la economía global; y busca contribuir al incremento de la competitividad y al mejoramiento de la rentabilidad de las éstas.


Las principales ventajas y aplicaciones de la logística global son:


· Comprender la dimensión espacial y temporal de los procesos que intervienen en la satisfacción de las necesidades de los consumidores finales de un determinado mercado.

· Gestionar con eficiencia y efectividad los recursos humanos, materiales y de información que se movilizan y asignan a través de ellos, delimitando ámbitos parciales de actuación en la planificación y dirección de sus interrelaciones.

· Comprender y desarrollar aplicaciones en el ámbito de la administración y gestión estratégica de la logística en lo que a relación de elementos físicos de la empresa y de la utilización de sistemas se refiere
.
· Determinar estratégicamente la localización de centros para el aprovisionamiento, almacenaje y distribución de bienes y servicios con criterios de eficiencia.

· Administrar y controlar su funcionamiento en tiempo real asegurando la consecución de los estándares previstos.

· Evaluar los avances técnicos y organizativos que ofrecen oportunidades para mejorar la eficiencia y efectividad de los canales existentes, comparando beneficios y costos.


Para ello se requiere crear un ambiente logístico en la empresa que permita la coordinación completa de los cuatro flujos: dinero, personas, información y materiales. Esta búsqueda permite concebir una logística integrada en la empresa, que no es otra cosa que establecer un proceso para dirigir todas las actividades necesarias para mover y almacenar estratégicamente los materiales y bienes, desde los proveedores, a través de la producción, hasta los consumidores finales. 

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Capitulo IV




GESTION DE SISTEMAS DE LOGISTICA










Cúcuta, Febrero de 2010


Estructura del Sistema Logístico
En la literatura consultada son varios los autores (incluyendo el autor del presente trabajo) que plantean que el alcance de la cadena de suministro define el Sistema Logístico (SL), considerando este como “el conjunto de elementos físicos e informativos, necesarios para la realización de cierto flujo material, a lo largo de múltiples filas de proveedores y clientes” (Cespón Castro & Auxiliadora, 2.003). En tal sentido, está compuesto por el Sistema Físico (fuentes de aprovisionamiento de materiales, los almacenes, empresas y clientes) y el Sistema Informativo que incluye todo el flujo informativo necesario para la planeación y el control del flujo material. Puede decirse entonces, que los componentes físicos involucrados en el sistema logístico son los mercados, las instalaciones y el equipamiento. Adicionalmente a estos componentes físicos que forman parte de la red logística, existen otros dos componentes que completan este sistema:
 El sistema de dirección, representado por las técnicas de dirección, de la información, el hardware y software para la recolección, transmisión, almacenamiento, procesamiento y exposición de los datos necesarios para soportar la organización y la configuración física. Partiendo de estos conceptos, la estructura general de una Cadena de Suministros queda conformada por los subsistemas de aprovisionamiento, producción, distribución y residual, (Cespón Castro & Auxiliadora, 2003).
Figura No. 1: Estructura de la Cadena de Suministros
Fuente: Adaptado de Cespón Castro & Auxiliadora, 2003.



Según su complejidad, la Cadena de Suministros se puede clasificar como se indica a continuación:
Cadena de suministros directa: Contiene los suministradores, la empresa y sus clientes, donde el vínculo entre estos eslabones es predominantemente de índole material.
Cadena de suministros extendida: Contiene suministradores de suministradores a la empresa en diferentes grados y clientes de sus clientes, pero en las relaciones sigue predominando el flujo material.
Cadena de suministros compleja: Cadena de suministro extendida pero con vínculos más allá del flujo material, tales como diseño, finanzas y otros.
De lo antes expresado se evidencia, que en toda cadena de suministros aun cuando debe ser administrada de manera integral (Enfoque Sistémico), es posible realizar un estudio más detallado cuando se concibe como la unión de cuatro partes esenciales: Logística de Aprovisionamiento, de Producción / Operaciones, Distribución y Residual. Por esa razón, en el marco del presente trabajo se analizarán estos aspectos por separado, excluyendo el proceso Residual para futuras investigaciones. En la literatura especializada algunos autores plantean al Sistema Logístico (SL) como tal, al conjunto interrelacionar de recursos, procedimientos y métodos que permitan cumplimentar el sostén logístico.
Explicitando este primer enunciado se puede decir que un sistema logístico es un conjunto relacional e integrado de estructuras orgánicas, medios, procedimientos y métodos que le permitan desarrollar la función logística, cuya misión es hacer interactuar, ordenadamente, a recursos logísticos, para que con efectividad se alcance los objetivos previstos. El sistema logístico debe ser explícito y deben identificarse con claridad y precisión cada una de las partes componentes. Teniendo en cuenta lo planteado anteriormente un sistema logístico, nido e integrado, cuando se definen e implementan los siguientes componentes:
• Determinación de la estructura que relacione cada una de las partes del sistema.

• Determinación de los recursos para concretar la estructura.

• Identificación de los ciclos logísticos que se ejecutarán, definiendo el tiempo necesario para cumplir cada ciclo.
• Definir el gerenciamiento de la estructura.

• Adoptar un sistema de planeamiento.  
 • Identificar los factores de coste logístico.
• Implementar el control y auditoria logística.
Por su parte Cespón Castro & Auxiliadora, 2003, plantean que en la gestión del área productiva de la empresa, uno de los cambios de enfoque más importante implantado en el último medio siglo, se deriva seguramente de la adopción del enfoque en sistemas y de la consideración de las actividades productivas como integrantes de un sistema logístico. Las actividades logísticas deben coordinarse entre sí para lograr mayor eficiencia en todo el sistema productivo. Por dicha razón, la logística no debe verse como una función aislada, sino como un proceso global de generación de valor para el cliente, esto es, un proceso integrado de tareas que ofrezca una mayor velocidad de respuesta al mercado, con costos mínimos.
Figura No.2: Actividades del proceso Logístico
Fuente: Cespón Castro & Auxiliadora, 2003
La logística es un sistema con actividades interdependientes que pueden variar de una organización a otra, pero normalmente incluirán las siguientes funciones: Transporte, Almacenamiento, Compras, Inventarios Planeación de producción Gestión de personal Embalaje Servicio al cliente; en las definiciones realizadas por instituciones tal como: el Centro Español de Logística, (1993), se destaca el carácter integrador y sistémico del término de modo general, se reconoce a la logística como una función asociada al servicio al cliente, en la que se integra el flujo de materiales y de información con todos los eslabones de la cadena de valor, que va desde proveedores a clientes.
Aplicar la logística es evitar, como ocurre en la empresa tradicional, que las diferentes áreas que la conforman (compras, producción, distribución, transporte, etc.) intenten de manera independiente optimizar los resultados económicos. Por el contrario, todos los departamentos trabajando de forma coordinada con visión de conjunto garantizan lo que se conoce con el término de enfoque logístico.
La Figura No. 3 muestra el enfoque de proceso del SL para la gestión empresarial. En el mismo se abarcan las entradas, transformaciones y salidas que tienen lugar de forma global, así como la interrelación existente entre las diferentes partes que conforman la actividad empresarial, infiriéndose que cualquier acción desarrollada en una de ellas tendrá una influencia directa en las otras incluyendo el entorno en el cual se desarrolla la entidad, de ahí la importancia de un enfoque integral y por procesos que propicie el buen funcionamiento y competitividad de la organización económica.
Figura No. 3: Enfoque por proceso del Sistema Logístico
Fuente: Military Review, Noviembre-Diciembre 2001.
Según (Cespón Castro & Auxiliadora, 2.003), la estructura de un sistema logístico puede ser como se describe en la Figura No. 4, planteándose que para el diseño de un sistema logístico debe especificarse lo siguiente:
1. La estructura y características de cada uno de los tres componentes principales: red logística, organización logística y el sistema de dirección.
2. La forma en la cual cada componente se interrelaciona con los otros dos.
3. La interrelación entre el sistema logístico y otras funciones importantes con las cuales este se relaciona directamente: el marketing, la producción y las finanzas.
Por su parte en las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, se identifican dieciocho Sistemas a implantar por la empresa para garantizar la máxima eficiencia y eficacia de la organización, dentro de ellos se encuentra el Sistema de Organización de la Producción de Bienes y Servicios, el cual presupone el diseño e implantación del Sistema Logístico,”… Sistema Logístico a implantar en la empresa deberá garantizar la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado a estas actividades, de forma tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa sea maximizada en términos de costos y efectividad, definiendo al mismo como un proceso o conjunto de procesos que garantizan actividades como:
Figura No.4: Los componentes del Sistema Logístico
Fuente: Cespón Castro & Auxiliadora, 2003
• Servicio al cliente.

• Transporte.

• Gestión de Inventarios.

• Procesamiento de pedidos.
Donde la implantación del sistema en las empresas garantice entre otros aspectos:
• Evitar la escasez de los productos.

• Reducir al mínimo el costo del transporte.

• Obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en tiempo y cantidad).

• Reducción al mínimo las existencias de producciones.

Teniendo como premisa que al diseñar el sistema logístico a implantar en la empresa, se le prestará especial atención al diseño de la distribución; es decir diseñar la red del transporte y situar los almacenes dimensionados para gestionar la demanda mínima, media o máxima de artículos que se producen o comercializan por las empresas. La relación existente entre capacidad de transporte y de almacenes, es un elemento vital para el diseño del sistema logístico a implantar en la empresa”. Teniendo en cuenta los modelos existentes analizados hasta aquí por diferentes autores respecto a los Sistemas Logísticos, así como las Bases Generales para la Implantación y Consolidación del Perfeccionamiento Empresarial y la experiencia del autor en esta tarea, en la Figura No. 6 se muestra una adaptación del modelo de un Sistema Logístico planteado por [Cespón Castro & Auxiliadora, 2003, Administración de la Cadena de Suministro] a las condiciones actuales de la empresa cubana.
Una vez analizados los criterios y definiciones expuestos por diferentes autores sobre Sistema Logístico, las condiciones actuales de la empresa cubana y tomando como referencia las Bases para la Implantación y Consolidación del Perfeccionamiento Empresarial y la experiencia del autor en esta esfera, se concebirá en el marco de la presente tesis, la siguiente denominación, se entenderá como Sistema Logístico Integral a la integración de la Gestión de Aprovisionamiento, de la Producción y la Distribución con el Sistema Informativo y de Relaciones Financieras a ellos asociados en sincronización con los requerimientos del cliente.
Es necesario acotar que en la concepción del sistema logístico no está presente la logística reversa, pues en la aplicación no se llegó a desarrollar este componente, siendo necesario su inclusión e implementación en futuras intervenciones. Estructurar e implementar un Sistema Logístico Integral, pondrá en manos de la alta dirección una potente herramienta que le permitirá emplearlo como soporte para las decisiones estratégicas en aras de alcanzar el éxito empresarial.
Por último se hace necesario aconsejar, a juicio del autor que a la hora de diseñar el Sistema Logístico de la empresa, el equipo que asuma esa responsabilidad, debe orientar su trabajo de forma tal que para que el sistema carezca de eficiencia, que satisfaga los pueda lograr un grado de e requerimientos exigidos por el entorno, se recomienda cumplan con los siguientes conceptos rectores, los cuales deben tenerse en cuenta para concretar el éxito y la efectividad empresarial:
Figura No. 5: Componentes del Sistema Logístico para organizaciones que aplican Perfeccionamiento empresarial
Fuente: Cespón Castro & Auxiliadora, 2003
El Cuadro de Mando Integral (CMI). Los Indicadores
Es una necesidad para las empresas medir si se están logrando o no ventajas competitivas, para lo cual los indicadores financieros ya no son suficientes (Vogel, Héctor 2002), ya que para obtener la ventaja competitiva es necesario: crear valor para los clientes, crear valor del capital intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación. Aunque en apariencia es una percepción obvia, de hecho la mayoría de las organizaciones, incluso las que están implantando nuevos sistemas de medición de la actuación, no son capaces de alinear esas mediciones con la estrategia empresarial y en definitiva con su Sistema Logístico, donde en una empresa productora de bienes por ejemplo, se plantea que los costos logísticos pueden llegar a representar hasta el 60 por ciento del costo de producción total.
En la experiencia práctica, una de las falencias fundamentales del sector empresarial cubano es la falta de un conjunto de indicadores más o menos estandarizados que sirvan para evaluar la gestión. En las empresas podemos observar que el área de Finanzas utiliza indicadores tales como retorno sobre la inversión (ROI), etc.; el departamento Comercial utiliza, por ejemplo, indicadores de cuotas, pero, cuando nos acercamos al área logística, muchas veces nos encontramos con falta de información precisa y consolidada con respecto a su desempeño.
Por tanto resulta evidente implementar un sistema de indicadores para comunicar y alinear a la organización con la estrategia empresarial teniendo como soporte el Sistema Logístico; lejos del enfoque histórico y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio, y hacia la generación de crecientes oportunidades, ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor añadido y a la medida. En este sentido emerge el Balanced Scorecard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI), el cual permitirá medir la actuación de los factores clave del sistema logístico, teniendo en cuenta cada una de las cuatro perspectivas (financiera, cliente, procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento) con la finalidad de evaluar el cumplimiento de los objetivos del sistema.
A) La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada unidad de negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
B) La perspectiva cliente
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.
C) La perspectiva procesos internos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación, servicio postventa). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para superar las expectativas de los clientes.
D) La perspectiva aprendizaje y crecimiento
Es uno de los pilares más importantes en los que se basan las tres perspectivas anteriores, consiste en la capacidad de la empresa y de quienes trabajan en ella para aprender y crecer continuamente. En general el aprendizaje no se puede separar del trabajo, en las organizaciones no hay aprendizaje sin trabajo ni trabajo sin aprendizaje. En esta perspectiva se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal. Con el fin de establecer los objetivos de resultados de la entidad, es necesario seguir algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de Mando integral.
1. Establecer metas para que los empleados puedan identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden que los empleados doblen o tripliquen las ventas o lleguen con más rapidez al mercado, pero no explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería conveniente que se proporcionen herramientas y métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
2. Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una vez establecidas las metas para los indicadores, ya sean financieros, de los clientes o el crecimiento y aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas alcanzarán para concretar esas metas o si serán necesarias nuevas iniciativas.
Finalmente se hace necesario resaltar que todas las áreas y miembros de la organización deben estar involucrados en la alineación de la estrategia empresarial con la gestión del proceso logístico, por tanto todos deben dirigirse a conseguir las mismas metas. Al considerar esta sincronización un elemento de vital importancia para el logro del éxito empresarial, a continuación se procede a realizar un análisis de esta interrelación.
Enfoque Sistémico
El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la antigüedad por Hesíodo (siglo VIII a.C.) y Platón (siglo IV a.C.) Sin embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial, cuando se pone de relieve el interés del trabajo interdisciplinario y la existencia de analogías (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biológicos y automáticos.
En los años cuarenta comienza un vivo interés por los estudios interdisciplinar es con el fin de explorar la tierra de nadie existente entre las ciencias establecidas. Así es como Wiener y Bigelow descubren la ubicuidad de los procesos de realimentación, en los que informaciones sobre el funcionamiento de un sistema se transmiten a etapas anteriores formando un bucle cerrado que permite evaluar el efecto de las posibles acciones de control y adaptar o corregir el comportamiento del sistema. Este estudio tomaría carta de naturaleza cuando, en los años cincuenta, L. von Bertalanffy propone su Teoría General de Sistemas, así el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a través de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo científico.
La definición de Sistema ha sido tratada por varios autores, por ejemplo, el mismo L. von Bertalanffy (1968), plantea que: es un conjunto de unidades en interrelación. Por su parte (Ferdinand de Saussure, 1931), expone que: es una totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden ser definidos más que los unos con relación a los otros en función de su lugar en esa totalidad. De acuerdo con Ackoff, un sistema es un conjunto de dos o más elementos de cualquier clase que tiene tres propiedades:
Cada elemento del conjunto afecta a las propiedades o al comportamiento del todo; La manera en que cada elemento afecta al todo depende, al menos, de un elemento más, o, dicho de otra forma, los elementos son independientes; Si se subdividen de alguna forma los elementos del sistema, las partes resultantes tienen las dos primeras propiedades. Se ha planteado por diferentes autores que estamos abandonando la era de las máquinas y hemos entrado en la era de los sistemas. Los responsables del área de gestión y administración se ocupan, preferentemente de un tipo particular de organizaciones sistemas denominados O. Siguiendo a Ackoff, una organización presenta las siguientes características:
 Es un sistema con finalidad (tiene la capacidad de elegir, los medios o los fines, o ambas cosas) compuestos, al menos, por dos elementos - personas – con finalidad que tienen un objetivo común. Entre los diferentes elementos que la integran existe una división funcional del trabajo. Los subconjuntos o elementos que realizan funciones diferentes pueden responder al comportamiento de cada uno de los otros mediante la observación y la comunicación. Al menos, un subconjunto o elemento del sistema debe tener la función de control. Si se examinan los 4 puntos anteriores puede constatarse, sin mayor dificultad, que todas estas características las posee una empresa. Pero no todas las organizaciones son empresas. También lo son un ministerio, un hospital, una universidad, una iglesia, etc. (Leyva Rodríguez, 2002).
Al considerar a la empresa como una organización se reconoce la existencia dentro de la misma de partes (Sistemas), que a su vez estos también están divididos en (subsistemas), donde estos compuestos que tienen finalidad propia, en la medida en que los objetivos de los mismos no sean coincidentes aparecerán conflictos que no podrán ser solucionados sino se contempla desde una perspectiva de sistema.
Según Schroeder los sistemas productivos son procesos específicos de transformación de un conjunto de factores (de entrada) en un conjunto de productos, bienes o servicios (salida)”. Es por ello que en la actualidad se analiza y estudia a la organización como un sistema que funciona con un enfoque por proceso, o sea que todas sus áreas funcionales trabajen con un mismo objetivo: la misión de la Organización y no sus metas particulares. Para ello existen diversos métodos de gestión empresarial que utilizan ese enfoque: Control Total de la Calidad, Just In Time (J.I.T), Teoría de las Restricciones (T.O.C), la Logística Empresarial y particularmente en Cuba el Perfeccionamiento Empresarial.
Para la realización del presente trabajo se combinan: El Perfeccionamiento Empresarial y la Logística Empresarial, constituyendo el primero un proceso de mejora continua para las organizaciones cubanas, el cual surge con el objetivo de lograr la eficiencia y eficacia de las mismas, partiendo de determinar cuales son los problemas que presenta la organización (diagnóstico) en todos sus sistemas , para luego realizar el diseño e implementación de los mismos como un ”traje a la medida” para lograr los objetivos propuestos teniendo en cuenta las siguientes características que pueden ser aplicables a cualquiera de los mencionados Sistemas:
• Debe existir interrelación entre sus componentes (relación entre las partes y el todo).

• Los sistemas están ordenados en una jerarquía.

• Las partes de un sistema no son iguales al todo.

• Los límites de los sistemas son artificiales.

• Los sistemas pueden ser abiertos o cerrados – según la influencia con el entorno.

• Cada sistema tiene entradas, procesos, salidas y ciclos de retroalimentación.

• Las fuerzas dentro de un sistema tienden a ser contrarias entre ellas (feedback) para mantener el equilibrio.
Consideraciones para el análisis y diseño de Sistemas
Según criterios de varios autores incluyendo al autor del presente trabajo, el Análisis de Sistemas trata básicamente de: determinar los objetivos y límites del sistema objeto de análisis, caracterizar su estructura y funcionamiento, marcar las directrices que permitan alcanzar los objetivos propuestos, y evaluar sus consecuencias. Dependiendo de los objetivos del análisis podemos encontrarnos ante dos problemáticas distintas:
• Análisis de un sistema ya existente para comprender, mejorar, ajustar y/o predecir su comportamiento.
• Análisis como paso previo al diseño de un nuevo sistema.
En cualquier caso, podemos agrupar más formalmente las tareas que constituyen el análisis en una serie de etapas que se suceden de forma iterativa hasta validar el proceso completo:
• Conceptualización
Consiste en obtener una visión de muy alto nivel del sistema, identificando sus elementos básicos y las relaciones de éstos entre sí y con el entorno.
• Análisis funcional
Describe las acciones o transformaciones que tienen lugar en el sistema. Dichas acciones o transformaciones se especifican en forma de procesos que reciben unas entradas y producen unas salidas.
• Análisis de condiciones (o constricciones)
Debe reflejar todas aquellas limitaciones impuestas al sistema que restringen el margen de las soluciones posibles. Estas se derivan a veces de los propios objetivos del sistema:
o Operativas, como son las restricciones físicas, ambientales, de mantenimiento, de personal, de seguridad, etc.
o De calidad, como fiabilidad, mantenibilidad, seguridad, convivencialidad, generalidad, etc.
Sin embargo, en otras ocasiones las constricciones vienen impuestas por limitaciones en los diferentes recursos utilizables:
o Económicos (reflejados en un presupuesto).

o Temporales (que suponen unos plazos a cumplir).

o Humanos, (reflejados en las competencias)

o Metodológicos, (que conllevan la utilización de técnicas determinadas).

o Materiales, (como espacio, herramientas disponibles, etc.)
• Construcción de modelos
Una de las formas más habituales y convenientes de analizar un sistema consiste en construir un prototipo (un modelo en definitiva) del mismo.
• Validación del análisis
A fin de comprobar que el análisis efectuado es correcto y evitar en su caso la posible propagación de errores a la fase de diseño, es imprescindible proceder a la validación del mismo. Para ello hay que comprobar los extremos siguientes:
o El análisis debe ser consistente y completo.
o Si el análisis se plantea como un paso previo para realizar un diseño, habrá que comprobar además que los objetivos propuestos son correctos y realizables.
Una ventaja fundamental que presenta la construcción de prototipos desde el punto de vista de la validación radica en que estos modelos, una vez construidos, pueden ser evaluados directamente por los usuarios o expertos en el dominio del sistema para validar sobre ellos el análisis. De todo lo anteriormente expuesto resulta evidente que, una vez realizado el proceso de diagnóstico como primer paso para la aplicación del Perfeccionamiento Empresarial, se requiere tener en cuenta todos estos elementos para lograr efectividad en el diseño e implementación de los sistemas que componen dicho expediente y en particular el Sistema Logístico, pues constituye un pilar fundamental para el éxito de la organización.
Subsistema de Aprovisionamiento
El enfoque tradicional de aprovisionamientos puede caracterizarse por una relación entre proveedor y cliente, marcada por una fuerte competencia entre ambas partes. Esta confrontación es estimulada por la tendencia de aprovisionamientos hacia la reducción de los precios a corto plazo y se pone en práctica por las políticas de negociación, donde calidad, plazo de entrega y especificaciones de diseño, actúan como restricciones impuestas por el usuario y se trasmiten al proveedor con el filtro de la negociación entre comprador y vendedor, los cuales actúan como meros intermediarios (Cespón Castro & Auxiliadora, 2003).
Es indudable que la nueva concepción del sistema logístico como cadena integrada de suministros, hace necesario que proveedores y clientes comiencen a reconocer las oportunidades de obtener ventajas mutuas que pueden derivarse de compartir información acerca de las necesidades de materiales de una manera continua y leal. Los beneficios de esta relación más estrecha pueden cifrarse en:
 1.- Mayor valor añadido al producto.

 2.- Plazos de entrega más cortos y fiables.

 3.- Menos cambios de última hora en las programaciones.

4.- Menos stocks.

5.- Menos problemas de calidad.

 6.- Mayor adecuación del servicio y el producto a las necesidades específicas de cada cliente.
Por tanto resulta evidente que en el entorno actual las relaciones se basan en la cooperación para conseguir un objetivo común: mejorar la productividad global de toda la cadena logística.
En el aprovisionamiento las compras tienen un marcado acento económico. Sus operaciones más representativas son las siguientes:
a)      Gestión de las compras.

b) Búsqueda, evaluación y selección de proveedores.

c) Negociación.

d) Control.
Los objetivos que persigue el subsistema de aprovisionamiento pueden sintetizarse en:
• Abastecer al cliente de la cantidad que precisa en el momento oportuno. Minimizar el costo de adquisición para obtener el máximo beneficio.
• Minimizar el costo integral de aprovisionamiento (gastos de operación) para obtener la máxima rentabilidad.
Subsistema de Producción/Operaciones
La producción asume la responsabilidad de la transformación de los materiales adquiridos mediante el proceso de aprovisionamiento en productos para su posterior distribución. Sus principales funciones son:
• La planificación de la producción que contempla fundamentalmente:
1. Interrelación con el área comercial en cuanto a la previsión de la demanda.
2. Previsión, planificación y programación de las cantidades que se deben producir.
3. Cálculo de recursos necesarios, tanto materiales como humanos, para la planificación prevista.
• El control de la producción que abarca fundamentalmente:
1. La gestión de las existencias de los productos acabados y de los productos en proceso de fabricación, que permita la continuidad en la entrega a los procesos siguientes, estableciendo los índices de rotación y cobertura.
2. Seguimiento y control de la producción, con el correspondiente análisis de desviaciones de acuerdo a las órdenes remitidas a fabricación.
Entre los objetivos del subsistema de producción, cabe destacar:
1. Proporcionar los productos al proceso de distribución en las condiciones de calidad, cantidad y plazos exigidos.
2. Minimizar el costo de elaboración buscando la obtención del máximo beneficio.
3. Minimizar el costo global de la producción hasta el momento de pasar a distribución, obteniendo la máxima rentabilidad.
Subsistema de Distribución
Mediante la distribución el cliente recibe los productos requeridos. A continuación se explican sus principales funciones:
• La preparación de pedidos para el despacho que consta de las siguientes operaciones:
1. Recepción y clasificación de pedidos.

2. Selección del método para el despacho.

3. Formación de pedidos.

4. Revisión y control.
El transporte materializa la distribución física atendiendo al área geográfica a servir en el tiempo necesario con adecuados índices de explotación de los medios empleados para ello, teniendo en cuenta la legislación vigente.
Como objetivos esenciales del subsistema de distribución, se pueden citar los siguientes:
a.       Llegar al cliente en el plazo y en el modo estipulado.

b. Minimizar los costos de distribución, maximizando el beneficio.

c. Minimizar el costo total de la distribución física hasta el momento de la entrega al cliente, para una mayor rentabilidad.
Conclusiones
Teniendo en cuenta todo lo analizado hasta aquí se pudo llegar a las siguientes conclusiones:
1. Las consideraciones planteadas por diferentes autores, reconocidos en el área de la Gestión Empresarial, reconocen la importancia que requiere el diseño e implementación de sistemas logísticos para las empresas asegurar los niveles de producción y servicios demandados por los clientes.
2. La adecuada implementación del SL permite garantizar el producto adecuado, en el lugar adecuado, en el momento preciso y con la calidad requerida.
3. Se definen como principales subsistemas del Sistema Logístico a los de: Aprovisionamiento, Producción/Operaciones y Distribución.
4. Se constató la necesidad de integración y coordinación de los sistemas logísticos con la estrategia global de la empresa.
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Universidad de Santander
Decanato de Postgrado
Especialidad de Gerencia de Empresas
Bienes y Servicios Estrategicos
Capitulo V




LA COMPETITIVIDAD DE LOS TERRITORIOS DE LOS BIENES Y SERVICIOS










Cúcuta, Febrero de 2010

 

Teoría estructural de la competitividad de los territorios: un enfoque estratégico

En el presente apartado vamos a profundizar en la teoría estructural de la competitividad de los territorios, haciendo especial referencia a la teoría de los cúmulos y, como parte de ésta, al modelo teórico propuesto por Porter, el cual es utilizado en el análisis empírico de la presente investigación. Desde este enfoque, los territorios, mediante las actuaciones de sus agentes políticos, sociales y económicos, van a tener un mayor protagonismo en el diseño de las estrategias competitivas y, por tanto, en el éxito competitivo de los mismos en determinadas actividades económicas, pues ya no están a expensas solamente de la dotación heredada de recursos básicos, tales como: mano de obra barata, recursos naturales, situación geográfica, etc., de forma que el coste de los factores no va a ser el único elemento determinante de la competitividad de los mismos.
Principales características de la teoría estructural de la competitividad
Bajo la teoría estructural de la competencia se recogen aquellos modelos explicativos de la competitividad de los territorios en los que se considera la interacción de una cantidad elevada de factores. Esta teoría parte de la existencia de ventajas absolutas entre países frente a la teoría neoclásica del comercio internacional apoyada en las ventajas comparativas. De ahí, como apuntamos en el capítulo II, la necesidad de recurrir al concepto de ventaja absoluta que creara Adam Smith y, por tanto, a la teoría clásica del comercio internacional, pues, en ésta, a diferencia de lo que ocurre en la teoría neoclásica, la productividad adquiere un papel importante como factor explicativo del éxito internacional de los territorios en determinados sectores económicos.
En este sentido, debe resaltarse el carácter desigual de los niveles promedios de productividad a nivel internacional que se ha reflejado en los estudios históricos realizados al efecto, pues las investigaciones más solventes apuntan a la existencia de diferencias, consistentes en el tiempo, en los niveles de productividad, incluso entre los países más desarrollados, persistiendo las diferencias entre países desarrollados y en vías de desarrollo e incluso dentro de los primeros.
Esta teoría estructural de la competencia considera, por consiguiente, que la competitividad internacional es un fenómeno complejo en el que interaccionan gobiernos y empresas, y en que las dotaciones de factores productivos pueden llegar a ser irrelevantes (Canals, 1991:45), por lo que el centro de atención pasa, de considerar los factores productivos heredados -básicos-, a considerar aquellos factores productivos adquiridos -avanzados-, pues, siguiendo a Porter (1999), debe afirmarse que la prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda (Porter, 1999:163).
Así pues, el planteamiento de la teoría de la competencia estructural parte, de las siguientes consideraciones:
- Las empresas no sólo compiten en precios sino que también lo hacen en aspectos tales como la calidad de los productos, los servicios post ventas y, en general, utilizando diversos mecanismos para la diferenciación de sus productos y servicios.
- Esta teoría pretende incluir los procesos de creación, difusión y adaptación tecnológica, considerando de gran importancia las innovaciones tecnológicas, tanto radicales como incrementales.
- Para esta teoría la competitividad de una nación o territorio no es el resultado únicamente de la competitividad de sus empresas, tal y como se supone desde el enfoque empresarial, sino que factores organizativos, institucionales y supra empresariales -configuración del aparato productivo nacional, interconexiones entre sectores y actividades económicas, la calidad de las relaciones entre agentes, la infraestructura física y tecnológica, etc.-, también influyen de forma significativa.
Por tanto, frente a los tipos de cambios nominal, a los costes, a los precios y a la rentabilidad relativa como factores determinantes de la competitividad de los territorios, la teoría estructural propone factores tales como: la dotación y utilización de los factores productivos -stocks de capital físico, tecnológico y humano-, la capacidad de innovar, la especialización productiva, la eficiencia en el funcionamiento de los mercados y las características de las organizaciones empresariales. En definitiva, todos estos factores se encuentran estrechamente ligados con la calidad de la formación y educación, así como a la existencia de un entorno institucional flexible que impulse su difusión por todo el sistema económico.
No obstante, el modelo de Porter (1990), concretado en su libro La ventaja competitiva de las naciones, es considerado como referente a la hora de analizar la competitividad de los territorios desde un enfoque estratégico y estructural hasta el punto de haberse convertido en el marco más aceptado actualmente para explicar la competitividad internacional. Este modelo teórico se fundamenta en la teoría de los cúmulos o cluster, la cual pasamos a exponer.
            Traducción del artículo en Inglés: Este término clúster industrial, también conocido como clúster de negocios, clúster competitivo, o clúster porteriano, fue introducido y popularizado por Michael Porter en su libro “The Competitive Advantage of Nations” (1990). La importancia de la geografía económica también fue resaltada por Paul Krugman en “Geografía y Comercio” (1991). El desarrollo de clústeres se ha convertido en un foco de atención de muchos programas gubernamentales. El concepto subyacente, que los economistas se han referido como las economías de aglomeración, se remonta a 1890, y en los trabajos de Alfred Marshall.
Tras el desarrollo del concepto de redes interorganizacionales en Alemania y en el desarrollo práctico de clústeres en el Reino Unido; muchos perciben que haya cuatro métodos con los que se puede identificar un clúster:
  1. El Clúster Geográfico - Como se dice
  2. Clústeres Sectoriales (Clústeres de empresas que operan en conjunto con el mismo sector comercial, por ejemplo marina (SE Inglaterra; Cowes y ahora Solent) y fotónica (Aston, Birmingham))
  3. Clústeres Horizontales (interconexiones entre las empresas en un nivel de compartir los recursos. Por ejemplo: la gestión de los conocimientos)
  4. Clúster Vertical (es decir, un clúster de suministros en cadena)
Michael Porter afirma que los clusters tienen el potencial de afectar a la competencia de tres maneras:
  • Por el aumento de la productividad de las empresas del grupo,
  • Por impulsar la innovación en el campo
  • Por estimular nuevas empresas en el campo
  • Por reducir comportamientos oportunistas
  • Por aumentar la presión de coordinación entre empresas
En general se reconocen dos tipos de agrupaciones (clústeres) de empresas, sobre la base de distintos tipos de conocimientos,:
  • Clústeres Techno - Son grupos orientadas a la alta tecnología, bien adaptados a la economía del conocimiento, y suelen tener como núcleo universidades de renombre y centros de investigación como el Silicon Valley.
  • Clústeres Basados en el know how- Estos grupos se basan en actividades más tradicionales que mantienen su ventaja en el know how a través de los años, y para algunos de ellos, a lo largo de los siglos. A menudo son específicos de la industria.
Un clúster de negocios es una locación geográfica donde:
  • Se conjugan suficientes recursos y competencias y alcanzan un umbral crítico,
  • El clúster les concede una posición clave en una determinada rama de actividad económica,
  • Con una decisiva ventaja competitiva sobre otros lugares, o incluso de una supremacía mundial en la materia.
El proceso de identificar, definir, y describir un clúster no está estandarizado. Los consultores económicos individuales y los investigadores desarrollan sus propias metodologías. Todo el análisis del clúster reposa en la evaluación de los patrones locales y regionales de empleo, basados en los códigos SIC.
Una alternativa a los clústeres, que refleja el carácter distribuido de las operaciones al surgir de la globalización es Bujes y Nodos.

El caso de Silicon Valley

Por ejemplo, de mediados a fines del decenio de los 90s, varias empresas exitosas relacionadas con la tecnología de las computadoras surgieron en el Silicon Valley en California. Esto condujo a todo el que deseara crear una empresa inicial lo hiciera en Silicon Valley. El aumento en el número de arranques en Silicon Valley dio lugar a que una serie de empresas de capital de riesgo se reubicaran o expandirán sus oficinas en el Silicon Valley. Esto, a su vez, alentó a más emprendedores a localizar a sus nacientes empresas ahí.
En otras palabras, los capitalistas de riesgo (los vendedores del financiamiento) y los emprendedores del punto.com (compradores de los financiamientos) se "conglomeraron" dentro y en los alrededores de una zona geográfica.
El efecto del clúster en el mercado de capital también llevó a efecto un clúster en el mercado de trabajo. Como un número cada vez mayor de empresas se pusieron en marcha en Silicon Valley, los informáticos, los programadores, los ingenieros, etc, se dieron cuenta de que se encontrarían más oportunidades de trabajo trasladándose a Silicon Valley. Esta concentración de personas técnicamente calificadas en el Valle significó que los emprendedores de todo el país sabían que sus posibilidades de encontrar candidatos al empleo con las debidas habilidades eran muy superiores en el Valle, lo que les dio un incentivo adicional a mudarse allí. Esto, a su vez, condujo a que los trabajadores de la más alta tecnología se desplazaran hacia allí.
El efecto clúster es similar al (pero no el mismo que) efecto de red. Es similar en el sentido de preferencias de precios independientes tanto de los mercados como de sus participantes se basan en la percepción que cada uno de los demás más que en el hecho de que el mercado sea la suma de todas las acciones de sus participantes como suele ser el caso. Así pues, al ser un efecto mayor que la suma de sus causas, y como ocurre espontáneamente, el efecto clúster es generalmente citado como ejemplo de surgimiento.
Los gobiernos y las empresas a menudo tratan de utilizar el efecto clúster para promover un lugar particular como un lugar particularmente bueno para cierto tipo de negocios. Por ejemplo, la ciudad de Bangalore, en La India ha utilizado el efecto clúster con el fin de convencer a una serie de empresas de alta tecnología a instalar tiendas allí. Del mismo modo, la ciudad de Las Vegas se ha beneficiado a través del efecto clúster de la industria del juego.
El efecto clúster no sigue siempre sin embargo. Su influencia relativa viene dictada también por otros factores de mercado como los ingresos previstos, la fortaleza de la demanda, los impuestos, la competencia y la política. En el caso de Silicon Valley, como se ha dicho, por ejemplo, el aumento del hacinamiento en el valle condujo a la grave escasez de espacios de oficinas y residenciales, que a su vez ha obligado a muchas empresas a trasladarse a otros lugares como Austin, Texas y Raleigh-Durham, Carolina del Norte, incluso, aunque les hubiera gustado quedarse en el Valle. Ejemplos:
  • El Silicon Valley, en California en el ámbito de la tecnología informática
  • Hsinchu Science Park
  • El Napa Valley, la región vinícola de California
  • Bangalore, en la India, para la subcontratación de software
  • Arabia Saudita, en el ámbito de la Energía en Dhahran Techno - Valley.
  • Israel, en el ámbito de las compañías de telecomunicaciones inalámbricas en la región de Silicon Wadi
  • Grenoble, en Francia, para la Micro Technologias Nano con Minatec
  • París, en Francia, para la Alta Costura
  • Toulouse, en Francia, para el sector aeroespacial
  • Oeiras, Portugal, de sus corporaciones de Tecnología de la Información, que se halla en Taguspark.
  • Casablanca (Marruecos) Tecnoparque u los Parques Casa cerca de la costa.
  • Kista Science City, fuera de Estocolmo, conocido como El Valle de móvil, casa de la gigante de telecomunicaciones Ericsson fue en el año 2000 como el mundo la segunda mejor ubicación para Tecnologías de la Información y la nueva economía, por Wired (la revista).
  • El Silicon Fen en Cambridge, Reino Unido, por la biotecnología y la tecnología de las computadoras
  • Antwerp, un centro de diamantes
  • Rotterdam, el principal puerto de contenedores
  • Albany Tech Valley, en el Estado de Nueva York, en la tecnología nano
  • El grupo finlandés Marítimo
  • La Asociación Fotónica Noroeste
  • El Clúster New Jersey de ciencias de la vida.
  • EE.UU. en la producción de películas en Hollywood
  • El Reino Unido después de la industria de post- producción en distrito Soho de Londres
  • EE.UU. La concentración de plantas de producción de automóviles en Detroit
  • El Clúster de Wessex Media WMG británico Cluster Regional sectorial de los especialistas que operan en la industria de producción de cine y TV
  • Consorcio Farnborough Aerospace asistido por su labor de colaboración con la Universidad de Kingston
  • El sector financiero de Londres, conocido como 'The City' en el Este de Londres
  • Fabricación de instrumentos quirúrgicos en Tuttlingen, Alemania.
  • Technologiepark en Heidelberg, Alemania.
  • EduCluster Finlandia, la Red de educación para negocios en Finlandia
  • 22@Barcelona, distrito de la innovación de Barcelona (España) donde se concentra un elevado número de empresas de sectores emergentes como son el TIC, Media, Tecnologías Médicas y Energía.
  • INTECO en León, España. Seguridad y accesibilidad informática.

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.



a) La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.
  
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
·         La estructura de la industria turística.
·         Las estrategias de las instituciones públicas.
·         La competencia entre empresas.
·         Las condiciones y los factores de la demanda.
·         Los servicios de apoyo asociados.

Calidad Total: Estrategia clave de la Competitividad
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones. En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo. La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

Como Estimular la Competitividad

La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc., sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podrían ser:


·               La estructura de la industria turística.
·               Las estrategias de las instituciones públicas.
·               La competencia entre empresas.
·               Las condiciones y los factores de la demanda.
·               Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente donde las finanzas estén en orden.
·               Establecer reglas tributarias adecuadas
·               Una política macroeconómica que sea capaz de fomentar la inversión de capitales, dentro de un marco económico donde no exista la regulación y control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda).
·               Planes de reestructuración de la educación de tal forma que el sector educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo. Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educación Pública de bajos recursos. Las nuevas empresas requerirán de personal calificado que esté a la altura de las nuevas tecnologías.
·               El establecimiento de una sólida y comprometida asociación Gobierno-Sector Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnología, productividad, etc , a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario para todos.







 


Plan de Trabajo


































Clase 4 (06/03)








Apliacion de Herramientas







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Presentaciones










Trabajo Independiente








Preparacion Expocision



Preparacion Expocision



Preparacion Expocision



Preparacion Expocision



Preparacion Expocision










Participantes
INICIO DEL SEMESTRE ESPECÌFICO - PROF. RAFAEL MÈNDEZ Y SUS ALUMNOS - 26 -02 -2010











































Galería de Arte ARTE (PINTURA ABSTRACTA)

ARTE (ESCULTURA  ABSTRACTA)
Parámetros -->

Universidad de Santander
Decanato de Postgrado
Especialidad de Gerencia de Empresas
Bienes y Servicios Estratégicos
Cúcuta Norte de Santander

Participante: Borrero M., Teófilo A.   Cédula Identidad: Nº V- 9.217.04     Sección: 203   
Cátedra: MODELOS GERENCIALES CONTEMPORANEOS
Facilitador: Lic. Rafael  Méndez                                                                  Asunto: Ensayo
GERENCIA EN ACCIÓN

GERENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA ERA DE LA CONCIENCIA.

“La conciencia, la comprensión de las personas y cosas que nos rodean y de nosotros mismos, no nace con nosotros, ya que  no es un producto espontáneo, natural, sino el resultado de la interacción social”
            Los gurus de la teoría de las organizaciones reflejan que con los constantes cambios que ha tenido que someterse como el achatamiento de las estructuras u organigramas (Horizontales a planas ó Downsizing);también el crecimiento del empleo externo y la contratación de trabajadores temporales como es el caso de las famosos empresas que prestan sus servicios de “Outsourcing” como el telé trabajo”; que consiste en desarrollar una actividad dentro de cabina o desde su hogar; otra es la cambiante distribución del tamaño de las empresas, con una proporción superior a las organizaciones pequeñas; la fuerte influencia de los mercados externos de capital para la concepción y adopción de decisiones en las empresas; la disminución galopante en la autonomía de la gerencia, la discordancia de los paquete económicos de los países industrializados y el resto de las naciones. Los cambios violentos como los anteriores y sus consecuencias políticas han tenido una especial importancia para entender las instituciones de los estados como entidades sociales.
           
            Las organizaciones han evolucionado debido a dos enfoques como son:
a.- El enfoque Tradicional: como es.
a.1.- Enmarcada en la organización científica del trabajo y la formación de la burocracia, a.2.- por la experiencia de Hawthorne, los grupos autónomos, los estilos de autonomía, satisfacción en el trabajo y la teoría de las necesidades.
b.- Los enfoques recientes: los cuales se caracterizan por.
b.1.-Los movimientos sociológicos y disfunciones de las burocracias.
b.2.-La información y decisión, organización y estrategia, la teoría de la contingencia, enfoque global de gestión estratégica y la flexibilidad organizacional.

            Con el pasar de los años autores han dividido la historia en olas, en eras llegando a partir de los primeros años de este siglo y hasta finales de la tercera década se ubicara la era de la conciencia en donde prevalecerá el capital cultural, sin duda que el concepto de organizaciones y de la teoría de la organización se halla en una violenta prosperidad, por cuanto el mundo está cambiando más rápidamente que nunca antes.
            Es decir, vivamos esta nueva realidad que el mundo empresarial tiene, por cuanto las organizaciones deben asumir su rol determinante en el logro de un modelo de desarrollo social sostenible.

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Descriptores: La era – El capital – Las Organizaciones – Cambios – La teoría.
Libros, artìculos y publicaciones
  Título del Libro: Winning
Autor: Jack Welch y Suzy Welch
Fecha de Publicación: 5 de Abril 2006
Editorial: Collins
Nº Páginas: 384
ISBN: 0060753943 




  
               

 

Título: Hablando claro / Jack Welch, John A. Byrne
Autor: Welch, Jack
Publicación: Barcelona : Editorial Vergara, 2002
Descripción física: 441 p. ; 26 cm

TÍTULO:
El Fin Del Hombre. Consecuencias De La Revolucion Biotecnologia
ISBN: 9788496778795
Autor: Fukuyama, Francis;
Editorial: Zeta Bolsillo









                                            
Título: Logística Aspectos Estratégicos 
Año: 2002
Ediciones: Limusa Mexico


Título: Ser Competitivo Nuevas Aportaciones y Conclusiones 
Ediciones: Bustos España
Año: 2009


 

 

La revolución de la riqueza

  • Alvin Toffler / Heidi Toffler
  • 2006
  • Ediciones Debate España



Steven D Levitt & Stephen J Dubner Freakonomics

2007


                                             



      PUBLICACION REPORTE GLOBAL DE COMPETITIVIDA 2009-2010         

    Materia

    1.- Velasco Sanchez, Juan (2.007), Organizacion de la Produccion, Ediciones Piramide, España

    2.- Castan Farero, Jose Maria,  Cabañero Pisa, Carlos y Nuñez Carballosa (2.003); LA LOGISTICA EN LA EMPRESA: FUNDAMENTOS Y TECNOLOGIAS DE LA INFOR MACION Y DE LA COMUNICACION, Ediciones Piramide, España.

    3.- Christopher, Martin (2.002); Logistica Aspectos Estrategicos, Ediciones LIMUSA, Mexico

    4.- Kim, Chan y Mauborgne, Renee (2.005); Estrategia del Oceano Azul, Ediciones NORMA, Colombia

    5.- Miranda, Francisco; Chamorro, Antonio y Rubio, Sergio (2.007); Introduccion a la Gestion de la Calidad, Delta Publicaciones, España.

    6.- Porter, Michael (2.009); Ser Competitivo: Nuevas Aportaciones y Conclusiones, Editorial Deusto, España

    Publicaciones

    1.- World Competitiveness Report 2.009 - 2.010; World Economic Forum (WEF), Davos - Suisse

    2.- World Risk Report 2.008 - 2.009; World Economic Forum (WEF), Davos - Suisse

    Perfil Docente

    Prof. Rafael Mendez

    Egresado de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, de la Universidad Católica del Táchira (UCAT), como Administrador en la mención de Informática Gerencial, también complementó estudios superiores como Bachelor in Management of Science de la Caribean International University (CIU) en la Isla de Curazao, también ha sido egresado como Técnico Superior Universitario en Comercio Exterior del Instituto Universitario de la Frontera (IUFRONT) en San Cristóbal Venezuela; Tiene estudios de Post Grado en Planificación Gerencial egresado de la Universidad Nacional Experimental Ezequiel Zamora (UNELLEZ) de Barinas Venezuela y actualmente se encuentra realizando estudios de Doctorado en la Universidad de la Fuerzas Armadas en San Cristóbal Venezuela, en la mención de Ciencias Gerenciales.



                                  
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